学会授权，以权统人(1)
　　微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。所谓充分授权是指领导在让下属在本管理者权力许可的范围内自由发挥其主观能动性。这样的授权方式，虽然没有具体授权，但它几乎等于将权力大部分下放给属下。这种方式的优点在于能使属下在履行工作职责的同时，实现自我，充分发挥主观能动性和创造性。但这种授权，要求授权对象有较强的责任心和工作能力。许多进入微软的员工在第一天上班时就会发现，想在微软如鱼得水，必须随时做好准备，遇事不能优柔寡断，搞清楚自己哪些方面需要学习，不懂的地方要勇于发问。在微软员工必须对自己的决定负责。　　
在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。　　
公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。事实上微软这种授权的行为已经被放大到了极点，员工有决定自己工作方式的自由，这确实令人振奋。说得夸张点，微软甚至为你提供了足够的绞绳，不过你可以自己决定要不要上吊。　　
微软鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软。　　
更重要的是，由于微软充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。　　
而在高层，这种情况更为明显。几年前，当盖茨生平第一次意识到自己专长在于敏锐得近乎离奇的预见力时，他将CEO一职及公司所有员工都交给了鲍尔默。当然，放弃意味着更多的拥有，他担任了微软首席软件设计师，可以将绝大部分时间用于自己最挚爱的事业。他的亲友、同事甚至他自己都认为，这是以聪明著称的比尔盖茨最明智的一次举动，甚至足以让所有竞争对手肃然起敬。　　
鲍尔默在担任微软的CEO之前像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且总是在最前台鼓舞士气。但是做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。　　
这正如《从优秀到卓越》这本书所说的，一个从优秀跨入卓越的公司都有一位“第五级领袖”。第五级领袖的特征是谦虚、勇敢、执著。他们不自我膨胀、不吹嘘自己、不霸占大权，而总是以公司为重，放权给能干的人。　　
一些在别的单位工作过的员工进入微软后更是能深切地体会到这种授权方式上的变化。“我已经习惯了过去的那种工作环境：总会有人来核查我的工作，人们习惯于刻意隐瞒自己的过失并推卸责任，大家都这样，因此也没人计较什么。但是在微软，一切正好相反：假如你刻意掩盖自己的错误，那么过不了多久事情就会被揭穿，人们将会对你的诚实品格产生怀疑，你的职业道路也会受到影响。”一位微软的员工这样说道自己的体会。　　
对于充分授权，前微软中国总裁唐骏是感同身受的。在微软开发Windows 2000的前身NT Server时，因为当时的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是唐骏有了同步开发的想法，他将这种想法给老板讲后，老板感觉也很不错，便建议他去试试，“你至少要自己先做一些研究，这个想法是好的，但要看看可行性。”