做难而正确的事，光是这种朝向正确想象的机会本身，便构成了所谓的有效秩序
真的非常非常遗憾，前天刚写了左晖，结果他第二天就发生了一个很大的变化，由生到死，希望这次再写他，他又可以发生一个变化，死而复生，起码，希望他可以活在我们心中。
《详谈左晖》这本书其实上次只看了一半，可是当我第二天再次拿起这本书，看起来就比较困难了，因为一边看一边哭，导致视线模糊，看不清楚字，几次被中断，但是由于见解和内容非常吸引人，不得不看完才回家睡觉。非常惊讶，原来在房产经纪人的群体里，也会面临这个问题，还记得我之前写过一篇关于内部竞争的东西，链接如下：作为用友前员工，当时觉得是体系出了问题，才会发生这样的事情，看了这本书以后，对这件事情有了新的认识，这个问题或许并不是因为犯错导致的，而是因为体系形态导致的，只要体系足够大，都会面临这样的问题，只是说创始人能不能意识到，以及创始人是否能够有决心和有能力去解决它，是更愿意解决问题还是解决提出问题的人。
左晖认为，基于这个问题，那么经纪人的合作网络就变得非常重要，如果大家能够建立起对平台的信任，组成一个比较有效的合作网络，就能改变这个状况。所以他们很早就开始通过各种各样的手段，IT的、管理的、数据的，来建立机制，使这个合作网络达到最大的效应。他认为这是一个基础。反观TOB软件行业，不管是产品公司，代理商，自由顾问，各种生态伙伴，至今并没有建立起来一个很好的合作机制，也没有形成一个可以信任的基础。比如代理商之间互相抢单，代理商和产品公司互相抢单，代理商拿不到产品公司分包的尾款；自由顾问被骗，没有任何强有力的保护措施，被骗以后有人通过法院提起诉讼，但是强制执行这个手段却根本得不到落实，做自由顾问的风险极大。
国际厂商和国内厂商的情况其实差不太多，只是国际厂商起码还有自由顾问的补充，代理商更大，更规范，而国内厂商由于信誉度严重缺失，注意是严重缺失，根本就没有自由顾问这个生态，连代理伙伴公司都骗，谁还敢去做国内厂商的自由顾问，本来钱就少，还要自行承担根本收不到服务费的风险。某些国内厂商一直在尝试向着国际厂商的模式靠拢，但是每次都只是学样子，信任的基础从来就没有建立过。
品质的规模化复制，需要从具象到抽象，把具体的能力抽象出来，再通过文化、组织、it、团队把它真正落下去；把事情说清楚，能够高度抽象、提炼、总结出来，能够一只脚在行业里面，一只脚在行业外面，比如做房子的生意，就需要去抽象这个城市，抽象每个人，抽象每个角色，抽象组织，抽象匹配的关系；第一步是形成抽象的能力，第二步才是把抽象的事情在组织里面推动下去，培养团队，统一语言，统一文化，统一的一张报表，还有大家怎么做复盘，第一步很难，第二步也很难。
我觉得他说的抽象的能力，或许就是看到事物本质的能力，比如要看到空气的本质，就要去分离空气的成分，虽然现实不可能分离出100%纯的氧气，但是必须通过分离才能明白空气的本质原来就是氧气、氮气等气体的组成。
又比如社会学家，要把社会形态抽离成纯粹的，根本不可能存在的社会形态，以此来研究现实中存在的各种形态交织着的社会形态。左晖认为：应该先在一个领域竖到底，然后再横向复制。TOB软件顾问们经常会讨论，能力建设到底应该先竖再横还是先横再竖，因为有很多的模块，很多的业务方向，相互有关联，感觉都需要掌握，但是又不知道时间要如何分配，重点要如何分配，如何才能学得更快更好，什么路径才是正确的，或许先竖再横才是最佳路径？我觉得管理者首先都会有一个假设，就是你是先假设你的员工是好人还是坏人？
当你假设你的员工都是坏人，你就会用很多管理手段，安装摄像头监控，严格打卡，这样的管理方法下的员工到点就会下班，找到好的工作就会离职。当你假设你的员工都是好人，他们本来就勤奋上进，你的管理方法就要简单很多，你只需要给他们目标，给他们激励，至于到底要怎么做，他们自己会去想办法，或者你只需要在恰当的时候提供帮助，你不可能什么都帮他们想，你也不可能什么都亲力亲为，激励出员工的主观能动性，团队效率才会最高。3、格局：超出自己的位置来看问题，作为公司，站到行业的角度，作为行业，站在国家的角度，作为国家，站在全球的角度。自我对照了一下，我可能只做到了坚韧，如果每天都坚持到点吃饭也算的话。
「 就社会学而言，光是这种朝向（秩序的）想象的机会本身，便构成了所谓的有效秩序。」
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