区别于传统人力资源管理理论中的“人力资源规划”，我们今天所说的人事工作计划，是指用来指导HR日常实践工作的具体计划。很多HR在写这样的工作计划时，还是按照传统的写法，落入“大而空”的俗套中去，写计划也只是为了完成形式上的工作，并没有实质的指导意义。
而在我们新的人事管理体系或工作模块（精细化人事管理）中，我们给人事工作计划赋予了新的定义，无论是内容还是利用方式上，都跟传统意义上讲的工作计划有很大的区别。同时，制定人事工作计划，也被视为人事管理工作中非常重要的工作模块和关键环节，是人事管理工作的起点，对后面一系列的人事管理工作都将产生巨大的影响，工作计划的内容也将在某一时间段内指导HR的工作。
那么，HR们应该如何写好这么一份人事工作计划呢？
首先，我们讲讲必须遵循的几个大原则。
原则一：避免“大而空”。
人事工作计划，不是给领导汇报的形式上的计划，所以，一是要避免语言官腔，内容空泛或过于概括性；二是要避免自上而下的思维传导习惯，不要把领导要你做的人事工作，写进人事工作计划，而是要“自人事”出发，计划很快就要实施的工作。
同时，要避免主题或事项太大或太复杂，导致计划长时间只是停留在计划中，没有实质性的成果输出。
原则二：工作要具体描述到可执行的层面。
结合第一条原则，计划的工作不能是太大或概括性的描述，而是要具体到可以实施的地步。举个简单的例子：计划要完善劳动纪律制度，就要具体到计划完善什么项目或内容，是考勤，请休假，还是日常行为规范；具体是要修订制度，更新流程，还是要出台新政策。拿到这份计划时，无论是HR新人老人，都能知道从哪里开始着手。只有描述到可执行的层面，工作计划才能发挥强有力的指导作用，不然又仅仅是“空头计划”。
原则三：工作要有明确的成果输出形式和时间节点。
计划的工作要明确在什么时间内达成什么样的成果，成果要以什么样的形式展现。例如，前面说的完善劳动纪律制度，要明确什么时间内，要完成哪些具体的文本。
讲完了原则，接下来，我们看看工作计划应该包含哪些内容。
从整体来说，人事工作计划内容可以分为三大部分：准备型工作计划、基础建设型工作计划、改进型工作计划。
首先，准备型工作计划。
准备型工作主要是指预见性的准备工作，通常只指向员工，并且只区分三类员工，即新人，后备人才和绩差人员。准备型工作具体包括新人引进，后备人才储备和绩差人员处置。
新人引进的准备型工作，并非根据用人需求或业务发展需要而定的所谓的“招聘计划”，而是预见性的招聘工作准备，主要是为了应对员工离职或紧急用人需求，以及做长期准备。此项准备型工作可以包括：一、招聘渠道的提前洽谈和搭建。例如，与学校、招聘平台、人才代理等机构的合作，企业社交媒体的准备等。二、重要岗位，特别是销售类岗位的提前“预招聘”。主要是将重要岗位的招聘信息发布出去，先收简历，但不进行面试或只进行选拔性面试。三、招聘信息的有效性测试。特别是小企业，在品牌吸引力弱的情况下，可以测试下高工资、低工资，与高要求、低要求的排列组合，以及货币福利、非货币福利等，对应聘者的吸引力。
接着是后备人才储备的准备工作。主要是针对后备干部和关键岗位“AB角”的储备，主要方式可以是轮岗、试岗、参与决策、专项培训、经验或智力输出等等。
最后是绩差人员处置准备。对于绩差人员，重点是做适岗或退出准备。适岗准备可以是内部公开竞聘，推出内部创新创业项目等。退出准备可以是试用期辞退，合同到期不续签，不胜任岗位认定，协商解除合同，就业引导，等等。
第二部分是基础建设型工作计划。
这部分工作通常只指向从“0到1”的制度（或流程）建设。基础建设型工作是“必要但不紧急”的长期型工作，在制定工作计划时，一定要遵循以下两个重要原则：
第一个原则是“先定个小目标”。
基础建设型工作最容易与日常事务性工作混淆在一起，导致HR在“救火”的同时，就想把“防火体系”搭建好。这样一来，容易出现“防火体系”明显倾向于防“某一种火灾”的怪现象。很多企业经常会有这样的操作：因为有员工打卡造假，就要求HR在短时间内出台新的完整的考勤与假期管理制度；因为新员工定薪过于主观，就要求HR制定新的全体员工的薪酬管理办法；等等。要知道，这样的基础建设“大目标”，对于基层HR（特别是小企业的HR）来说是一种很大压力，并且很容易让HR偏向解决小问题，而“草草”完成“大目标”。
所以，在制定基础建设型工作计划时，一定要制定小型目标。可以就某个问题进行专门的制度建设，或者把人事管理工作中最经常使用到的项目，用制度的形式规范下来。比如，定的小目标可以是出台以下制度：考勤扣分制度、新员工工资核定制度、试用期员工销售业绩考核制度等等。
如果企业有专门的人力资源规划岗或组织建设岗，倒是可以制定“大目标”的。如果没有，我们还是建议先从小目标入手，先从无到有，再考虑优化和完善——这样既能让HR在短时间内有成果输出，又能帮助HR解决实际遇到的人事管理问题，进而循序渐进搭建整个体系，不断提高人事管理的工作质量。
第二个原则是“先苦后甜”。
用另一种方式说就是“先大棒，再胡萝卜”。基础建设型工作一定要以保守、管控、规范、防风险等为主要基调，参考标准是——制度执行起来，一定是利于某个方面的管控或规范，员工总觉得不大舒服或有所抱怨。
从“0到1”的基础制度，可以说是人事管理的重要支撑之一，也是企业维持生产秩序的基础。但是，新制度执行起来的效果具有较强的不确定性，如果一开始就以宽松、人性化的姿态出现，就有可能导致更加松散的生产秩序；如果一开始让员工觉得“很舒适”，后面想要收紧时，阻力会很大。相反，一开始“不大舒适”，后面想再放松或作人性化调整时，就容易得多了，这样一来，也给了HR更多的发挥空间。
第三部分是改进型工作计划。
改进型工作通常是以已经开展的工作或已实行的制度为基础。也就是，已有制度或工作需要优化改进的，在这部分内容进行计划。同样，这部分工作计划也要遵循“先定个小目标”的原则。每个企业人事管理工作中需要改进的地方有很多，我们认为可以从以下几个方面进行计划：
一、人事管理E化（信息化）。
人事管理E化也就是我们常说的E-HR（电子人力资源管理），但我们这里讲的E化，目的仅限于提高HR部门的工作效率，减轻HR的行政负荷，从而让HR可以腾出更多的时间做其他的事情（当然，也会提高整个企业的工作效率，但不是此项人事工作计划的重点）。
E化的内容可以重点放在日常耗时较多且重复性的工作上，例如假期审批、考勤统计、加班统计、工资条分发、人工成本核算、应聘者信息收集等等，这些工作的电子化、自动化，能实实在在地提高HR的工作效率。所以，E化工作应作为人事工作计划的重点工作之一。
目前，市面上可以利用的人事管理E化工具有很多，有免费的，也有收费的。500人以下的中小企业或对数据化程度要求不高的企业，建议先使用免费的基础功能，这些功能操作相对简单，对HR的信息化能力要求不高，但基本上可以满足日常的人事管理需求，既节约费用成本，也能避免HR花费太多的时间和精力在系统维护，以及员工使用指导上。当然，有条件的企业可以选择“HRIS”（Human Resource Information System）或“HRMS”（Human Resource Management System）等工具。
二、人性化。
人性化工作相对容易，可作为的空间也比较大。最简单的人性化，可以是在日常人事管理中的细节上进行宽松化，例如考勤打卡3分钟弹性，上班时间晚来晚走，减少人事行政审批环节，等等。
要注意的是，人性化工作主要是在原有的制度或流程上进行优化调整，执行起来更宽松，或让员工感觉“更舒适”，而不是去破坏或额外增加制度、流程。
三、正向激励。
正向激励主要是计划增加一些福利项目或激励项目。HR在制定正向激励计划时，要充分考虑激励项目的成本，应优先增加免费，或不增加企业成本，或成本极小的项目，或非货币激励项目。例如，每月1小时的“月休假”，每周五下午可以带小孩来上班，老板午餐会，等等。
很多企业都会给员工设置各种各样的福利项目。大家可能会问了，为什么要优先考虑成本问题？难道企业拿点钱出来做福利不应该么？
其实，这并不是因为企业“抠门”，HR才要优先考虑成本问题。HR也可以制定一个员工福利计划，然后向企业申请预算。但我们在实践中发现，很多企业，特别是小企业，一线HR在为员工“谋福利”时，思维经常限制在企业本身，认为老板“慷慨”，福利就好，老板“抠门”，福利就少，而很少会去挖掘、整合和利用现有的或周边的资源，为员工“谋福利”。所以，我们提倡在做此项人事工作计划时，先以“零成本”或“低成本”的思维方式去思考接下来要做的正向激励工作，并且养成“成本优先”的思维习惯。
四、防风险。
改进型工作的最后一方面是防风险，最主要的是防范劳动风险。
企业人事管理操作中，难免会出现些违规操作，或不尽符合劳动法律法规的做法，例如乱扣工资，试用期不买社保，随意辞退员工，制度制定流程不合法，等等。一方面与HR本身的专业技能水平有关，可能对劳动法律法规不熟悉，或者没有相关的问题处理能力和专业经验；另一方面与企业一直以来的“习惯做法”有关，做法本身与法律法规相悖，但没有被劳动部门罚过，或没有发生过劳动纠纷，所以一直沿用。
劳动风险是当下企业经营中非常重要的风险，当出现劳动纠纷或被行政处罚时，要么经济受损，要么名声和经济双受损。所以，在人事工作计划中，我们要仔细梳理或盘点人事管理工作中的不当操作；这些劳动风险点，你的老板可能不知道，但作为专业的HR，你必须清楚认识其中的隐患，并及时纠正。
以上就是人事工作计划的原则和内容。
一份优秀的人事工作计划，最终呈现出来的应是一份具体的“to-do”事项清单。这份清单，用于提醒HR不要被平时常规性的工作所埋没，不要漫无目的地“打游击”，而是要牢记这一阶段的工作任务和目标，同时，也能给予HR更多的信心和指引。
说在最后。
工作计划原本是很小很常规的东西，没有什么特别的内涵和技术含量，人事工作计划也应是如此。
而笔者之所以花如此大的篇幅，去阐述人事工作计划的写法，主要是因为基于实践经验和当下的人事管理困局（详见历史文章），我们发现，实际工作中，HR大多数被看作是企业管理层的“传输带”或“监管工”（甚至是“刽子手”），人力资源专业领域的“搬运工”，每天都是按领导的意思办事，按常规流程办事，或被事务型的工作所淹没，而缺乏基于专业工作本身的独立思辨、独立设计的能力或习惯。我们认为，人事工作计划的模式或习惯，可以作为其他岗位基础工作计划的范式，而写好一份人事工作计划，应作为HR的必备能力，也作为精细化人事管理的重要起点。
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