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书名：解题：问题分析与解决十二法
作者：殷祥
出版社：电子工业出版社
出版时间：2020年10月
ISBN：9787121395024
问题分析与解决是一项重要的管理能力，然而多数管理者并没有充分掌握这项能力，而且大部分问题的背后又隐藏着其他问题，由于问题分析不当而产生的决策失误所带来的损失可能是非常大的。
一、问题及问题分析能力
什么是问题？
问题就是某一事物的现状和自我期待值的差值。
一般来说，差值越大，问题越大。
在工作应用中，我们多数会将一个问题分析分解成三个基本成分。
①已知条件，它是一组关于问题的条件的描述，即问题的起始状态。
②目标确定，它是问题想要达到的目标状态，即问题的答案。
③障碍探究，即那些阻碍目标实现的因素。
对问题的初步分析工作包括以下几项。
①收集有关问题的信息——注意区分描述性信息和人们对问题的评论信息。
②界定问题的范围——问题涉及哪些人？哪些部门？与哪些事有牵连？
③分析问题可能导致的后果。
④分析问题产生的原因——注意区分哪些是问题产生的原因，哪些是问题本身的特征。
什么是问题分析能力？
问题分析能力体现为我们需要将问题系统地组织起来，对事物的各个方面和不同特征进行系统的比较，认识到事物或问题在出现或发生时间上的先后次序；在面临多项选择的情况下，通过理性分析来判断每项选择的重要性和成功的可能性以决定取舍和执行的次序，以及对前因后果进行线性分析的能力等。
问题分析能力强的人，
在自己擅长的领域里有着独到的成就和见解，并达到常人难以达到的境界。
二、问题中的机会：创造始于问题
20世纪30年代，教育家陶行知先生就言简意赅地说过：“创造始于问题。”
人们只有在思维清晰时才能顺利进行分析，才能以最简捷、最有效的方法去分析和解决问题。
要善于根据条件的变化，及时拓宽思路，勇于打破条条框框的束缚，克服分析惰性。
梁漱溟先生1928年在广州中山大学的演讲《思考问题的八层境界》的核心内容，来进一步激发伙伴们进行思考，提高自己的思维层次和水平。
第一层：因为肯用心思所以有主见（形成主见）。
第二层：有主见乃感觉出旁人意见与我不一样（发现不能解释的事情）。
第三层：此后看书听话乃能得益（融会贯通）。
第四层：学然后知不足（知道不足）。
第五层：由浅入深便能以简驭繁（以简驭繁）。
第六层：是真学问使有受用（运用自如）。
第七层：旁人得失长短二望而知（一览众山小）。
第八层：自己说出话来精巧透辟（精辟通透）。
三、怎样做一个擅长提问的聪明人
爱因斯坦说过，提出一个问题往往比解决一个问题更为重要。因为解决一个问题也许只是解决一个数学上或实验上的技巧问题，而提出新的问题、新的可能性，从新的角度看旧问题，却需要创造性的想象力。
八步引导式提问
第一步：发生了什么事情
第二步：你有什么样的感受
第三步：你想怎么办
第四步：你觉得什么是最有效的措施
第五步：如果实施这些措施后果会怎样
第六步：你最终决定怎么做
第七步：你哪里需要我的协助
第八步：下次我们该怎么做
5W2H分析法
除八步引导式提问外，5W2H分析法也可以在提问中得到有效应用。5W2H即何因（Why）、何事（What）、何人（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、何价（How much）。
除此之外，我们在实际提问设计中，可以应用以下四种问题，每种问题都能帮助我们得到不同的结果。
第一种：澄清式问题，有助于更好地理解已说过的内容
第二种：相邻式问题，用于探讨谈话内容中容易被忽略的相关方面
第三种：漏斗式问题，有助于更深入地了解问题及答案
第四种：拔高式问题，引发广泛层面的思考
提问之前需要问自己以下四个问题。
①提问的目的是什么？
②想得到什么？
③想让对方怎样？
④提问是具有攻击性的还是想给对方安全感？
在关键点上引发对方出现不同的反应预判。
①形成挑战。
②激发思考。
③引起关注。
④刺激情绪。
有关提问的反思如下。
①问题的结论是什么？
②理由是什么？
③哪些描述不明确？
④什么是价值观假设和描述性假设？
⑤推理过程中有没有谬论？
⑥证据的效力如何？
⑦有没有替代原因？
⑧数据会不会存在欺骗性？
⑨有什么重要信息被忽略了？
⑩能得出哪些合理的结论？
擅长提问的技法，只是问题分析与解决能力的一部分，要想做一个擅长提问的聪明人，我们更要思考：不是所有的问题都是真正的问题，不是所有真正的问题都值得被解决。
四、练就发现组织发展问题的火眼金睛
战略、结构、制度、风格、员工、技能、共同价值观，这就是美国麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（即麦肯锡7S模型）
麦肯锡7S模型的应用要点如下。
①麦肯锡7S模型中的另外6个要素，以共同价值观为基础。
②在这个模型中，战略、结构和制度是企业成功的“硬件”。
③风格、员工、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。
④针对组织效率低下的问题，麦肯锡7S模型是一个非常有效的诊断工具。
⑤麦肯锡7S模型可以指导组织变革，将理性的“硬”要素与感性的“软”要素结合起来。
麦肯锡7S模型常用于组织变革、战略调整等情况下的问题诊断。
五、成为防患于未然的先知
问题管理的特点主要有三个方面。
一是防患于未然，防止问题演化为危机。
二是分析和解决关键问题，过滤假问题，解决真问题。
三是跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通不同专业或部门之间的障碍。
问题风险防范DDT模型的应用要点如下。
①确定我有什么问题。这个过程分两个层次：显性和隐性。
②进行事物发展的分析推演。
在推演的过程中还需注意的是，避免出现过多的消极思维，从而导致分析过度。
③基于推演内容思考对策。
④管理者要促进团队成员集体危机意识的养成。
管理者的科学预见，一般可分为两种类型。经验性预见和创造性预见。
六、做问题推进积极共识的引导者
说清楚讲明白
问题描述5I环形结构的应用要点如下。
①明确我的问题是什么。
②明确我想解决这个问题的原因与动机是什么。
③明确我做了什么尝试。
④明确我依然存在什么困惑。
⑤明确具体诉求。
积极主动的共识
以下列举五个积极主动的共识。
①方向的共识（经营战略共识）。
②节拍的共识（实施节奏共识）。
③路径的共识（目标达成的路径共识）。
④标准的共识（结果的认定与考核共识）。
⑤概念的共识（对于概念的理解共识）。
团队达成共识的过程，是从无序到规范的过程，达成共识同时也需要关注利益的平衡。
七、成为问题管理高手的基本功
特性要因图，它可以有效划分问题维度，细分问题原因，提出问题解决方案。
特性要因图是日本管理专家石川馨先生设计的，它的知名度与普及度很高。
特性要因图的应用范围很广，且操作简便，可以快速解构问题的不同原因。它有以下三种类型。
①整理问题型（各原因与特性值间不是原因关系，而是结构构成关系）。
②原因型（鱼头在右，特性值通常按“为什么……”的方式描述）。一般原因型较为常用。
③对策型（鱼头在左，特性值通常按“如何提高/改善……”的方式描述）。
特性要因图有以下两个操作步骤。
步骤一：分析问题原因/结构。
①针对问题点，选择层别（通常为人、机、料、法、测、环6M结构。
②用头脑风暴法分别对各层别进行筛选，找出所有可能的原因。
③将找出的各原因进行归类整理，明确其从属关系。
④分析选取重要原因。
⑤检查各原因的描述方法，确保语法简明、意思明确。
其细节要点如下。
①在确定大原因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、测、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物、价”着手，可视具体情况而定。
②大原因必须用中性词描述（不说明好坏），中小原因必须用价值判断（如……不良）。
③在头脑风暴时，应尽可能多而全地找出所有可能的原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对于“人”的原因，宜从行动而非思想方面着手分析。头脑风暴应注意四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、“搭便车”。
④中原因与特性值、小原因与中原因之间有直接的原因关系，应一直分析小原因直至可以直接得出对策。
⑤如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，以相关性最强者为准（必要时考虑“三现主义”，即现时、到现场、看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的原因并归类）。
⑥选取重要原因时，不要超过7项，且应标识最末端原因。
步骤二：绘制特性要因图。
特性要因图的绘制过程
①填写鱼头（按“为什么出现这种情况”的方式描述），画出主骨。
②画出大骨，填写大原因。
③画出中骨、小骨，填写中原因、小原因。
④用特殊符号标识重要原因。绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
特性要因图是一个非定量的工具，有助于在问题产生的原因不明确的情况下，找到原因所在，将焦点集中到问题的实质内容而非症状上，引导集体提出有效解决方案。
应用分为三个层次，对照一下自身的状态，看自身目前处于哪个层次。
①知道：我只是知道有这么回事，但知道得不够全面，只知其然，而不知其所以然。
②做到：我有所了解，也将工具应用到工作中了，不过还没有养成更好的习惯。③精通：我不断在新的挑战中实践与创新，不仅养成了习惯，还具备一定的宣传教育能力。
八、在细节中寻找真相的逻辑
5WHY分析法看似简单，可在实际应用的过程却有很多人掌握不好应用的要点，主题跑偏是常常出现的情景。
5WHY分析法的两种梳理方式如下。
①从应有状态入手：适用于问题（现象）比较容易明确，原因接近于单一原因的情况。
②从原理原则入手：适用于问题的发生机理比较复杂的情况。
5WHY分析法在应用过程中的注意要点如下。
①在解析完“为什么”之后，一定要从最后的“为什么”部分开始以追溯的方式解决问题，确认解决措施是否正确。
②在问“为什么”时，一定要注意是否有解决措施。解决措施应达到如下效果。
③原因追究尽量避免人的心理层面，如“发呆了”“焦虑了”等，应该追究硬件方面或管理机制方面的原因。
④不使用“很差”“不充分”“不足”“不到位”等模糊不清的词语。
⑤确保对话焦点不会跑偏，注意将他人的思绪拉回到正轨上，通过提问让他人调整思绪。
推荐一个有利于团队会谈、梳理问题真正原因的ODAD漏斗模型
发生（Occur）：关注事实，即是否了解了相关信息。
发现（Discover）：避免出现单一反弹式的反问，需要组织提炼问题的关键点。发动（Arouse）：组织发动有价值的探讨，进一步提出问题，发现现象背后的本质。
发展（Develop）：面向未来，制定对策，积累经验并有效传承。
九、问题管理思维的结构化敏感度
人类认识问题有三个层次：事件层次、行为模式层次和系统结构层次。
问题管理九宫结构图是一种有助于激发扩散性思维的思考策略。
在问题管理的思维结构中，我们将问题置于中心，从三个层面、八个关键词、三个注意事项来具体剖析。
第一个层面是认知层面：人这一辈子始终在为自己的认知买单。
第二个层面是探究层面：已知的是什么？未知的是什么？该怎么样梳理？
第三个层面是执行层面：想都是问题，做才能找到答案，要解决如何落地的问题。
十、提高效率的群策群力
工作分解结构（Work BreakdownStructure，WBS）。
WBS是一个描述思路的规划和设计工具，它可以清晰地表示各项目之间相互联系的结构，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作，也可以向高层管理者和客户报告项目完成的情况。
WBS是由三个关键元素构成的名词。
①工作（work）——可以产生有形结果的任务。
②分解（breakdown）——一种逐步细分和分类的层级结构，是指把大项的任务分解为具体的工作，再把每一项工作细分为许多项活动。
③结构（structure）——按照一定的模式组织各个部分。
在WBS分解的过程中需要明确的事项
①分解后的活动结构清晰。
②在逻辑上形成一项大的活动。
③集成所有的关键因素。
④包含临时的里程碑和监控点。
⑤所有活动全部定义清楚。
WBS常用的三个分解方法
①类比法，即以一个类似项目的WBS为基础，构建本项目的WBS。
②自上而下法，它常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一层的多项任务。
③自下而上法，即让项目团队成员从一开始就尽可能确定与项目有关的各项具体任务，在列出详细的任务清单后，对所有的任务进行分类，然后将各项具体任务进行整合，并归纳到一个整体活动或WBS的上一层内容中。
WBS应用的注意事项
①每项任务的状态和完成情况是可以量化的。
②明确定义任务的开始和结束时间。任务面向的是可交付成果，而不是过程。每项任务都有一个可交付成果。
③一项任务只能在WBS中出现一次，WBS中的每一项任务一般设置一个具体负责人。
④工期易于估算且在可接受期限内，容易估算成本。一般定义考虑80小时法则或两周法则。
⑤各项任务是独立的、可以被描述的。
⑥WBS必须与实际工作中的执行过程一致。
⑦应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
⑧每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。分层要注意控制，层级过多（一般超过7层）可考虑外包。
十一、重新审视决策的力量
决策的层次
①战略决策，是指关系企业或组织未来发展方向与愿景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。
②管理决策，是指执行战略决策过程中的具体战术决策。其重点是解决如何组织内部资源的具体问题。
③业务决策，是指在日常业务活动中，为提高工作效率与生产效率、合理组织业务活动进程而做出的决策。
管理者应注意的三点
①并非只有组织高层才能做出决策，决策不一定总会导致积极行动。
②不能单纯地认为改善企业或组织的决策机制，只要提高管理者的决策能力就可以了。
③决策渗透于管理的所有职能中，决策能力也可以赢得信任与尊重。
决策的三种类型
①确定型决策，是指在决策时，所需要的各种信息资料在完全掌握的情况下所做出的决策。
②不确定型决策，是指在决策时所需的各种信息资料无法加以具体掌握，而客观形势要求必须做出决定的决策。
③风险型决策，是指在决策时只掌握了部分决策必需的信息资料，介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策。
决策的四个性质
①规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策，可参考先例、规则、政策。
②非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策，无从参考。
③定量决策：决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策，需要用到数据、模型的情况。
④定性决策：决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策，需要用到经验、逻辑、直觉的情况。
个人决策与团队决策的优缺点
个人决策，又称权威决策，是指在选定最后决策方案时，由最高领导最后做出决定的一种决策形式。其优点是决策迅速、责任明确，而且能发挥领导个人的主观能动性。其缺点是受领导自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约，一旦事情变得复杂，个人决策的质量会由于个人考虑不周而受到影响。
团队决策，又称共识决策，是指由两个或者两个以上的人组成的决策集体最后做出决定的一种决策形式。其优点是随着信息量不断增加、知识不断增长，团队成员在执行决策时更愿意接受。团队决策引导团队成员达成共识，分散责任，但受团队整体状态的影响，达成共识需要很长时间，具有很大的挑战性。
远见决策力模型及其应用
远见决策力模型的关键要点如下。
①信息：什么样的信息会被我们关注和留意？很多时候，我们并不完全知道信息会给我们带来什么。
②自察：察觉到信息和自己有什么关联？需不需要进行深度的分析？这会让我们形成基础的利弊概念。
③意图：一般通过分析，会萌生出一些对信息或事件的基本构想，即我们真实的意图是什么。
④情感：人是感情动物，抛不开“七情六欲”。在分析过程中会不会出现情感因素的思量？情感或情绪会不会掩盖真实的意图？
⑤投入：面对已知的信息或事件，产生一个基本的认知。时间、精力及各类资源的投入会是一个怎样的状态？
⑥底线：包括投入——要求回报、投入——不求回报、投入——造成损失三种。自己是否会有底线思维？需不需要设置一个底线值？
⑦干系人：事物发展还会涉及哪些干系人？而这些人又需要我们注意什么？他们存在什么样的影响？
⑧时限：决策存在怎样的时限？需不需要明确公示？允不允许超出时限？超出了应怎么处理？
⑨不确定性：在事物发展过程中极有可能出现一些不确定的变化，应进行一些预见性的考虑，对决策进行风险评估。
⑩选案预判：基于对事物的深度了解，内心会有一个基本的判断，即在面对多种选择时自己会出现怎样的选择倾向。
十二、在组织变革中的蜕变
当员工的内心充满惶恐时，他们的心理会经历五个调适阶段。
第一阶段：否定
第二阶段：愤怒
第三阶段：博弈
第四阶段：忧郁
第五阶段：转化
十三、领导者角色认知十二问
接下来我们了解几个问题，看看自己会产生怎样的思考。
①我能提供什么样的关键业务？我的核心资源有哪些？这是从自身核心资源聚焦的角度来思考自身的角色认知。
②我的甲方喜欢什么样的产品/服务？
这是从客户/用户的需求角度来思考自身的角色认知。
③一般甲方喜欢与什么样的供应商开展合作？这是从客户/用户的选择匹配度角度来思考自身的角色认知。
④怎样让甲方更好地了解我？怎样建立长期的关系？
这是从对知名度和美誉度的追求角度来思考自身的角色认知。
⑤谁是我重要的合作伙伴？主导、参与、配合，选择不同的状态。这是从高效能保障的角度来思考自身的角色认知。
⑥为此我能承受的成本结构是怎样的？盈利效应又是怎样的？
这是从收支预期的角度来分析投入与产出价值。
上述六点可以让领导者回归到经营本质上产生有效的角色认知。
接下来我们了解一下领导者的团队内角色认知又应该处于一个怎样的状态。
①在中长期中我的团队最希望达到什么目标？这是从目标的设定和理解的角度来认知要什么。
②我究竟要打造一个什么样的团队？这是从自身的管理追求角度来认知做什么。③我认为团队最强的能力是什么？
这是从上司的角度来看团队的能力优化与竞争力。
④在众人心目中希望自身是一个什么样的团队？这是从大众的角度来看对团队的认知与对领导者的期望。
⑤哪些内在的品格/外在的资源是团队必须拥有的？深度分析，形成团队集体追求，与领导者形成合力。
⑥当团队……，我才能感觉到真正的快乐。
发觉内在的价值追求，不仅是物质上的，还有精神上的。上述六点可以让领导者从对团队管理的本质追求上产生有效的角色认知。
十四、领导者的格局与人生七层论
世界上所有的范围都离不开两个维度，一是时间和空间的维度，二是人和事的维度。
人这一生有四样东西很重要：扬在脸上的自信、长在心底的善良、融进血里的骨气、刻进生命里的坚强。
中国古代的哲学家将人这一生的追求和状态分为七个层次，即“奴、徒、工、匠、师、家、圣”。
奴：“奴”属于“不得不做”的一类人。
徒：“徒”是学徒，是成长的筑基阶段。
“奴”与“徒”的区别在于奴是“不得不”工作，而徒是“自愿、主动”地学习和工作。
工：“工”是社会的主要群体。
匠：“匠”有手艺，做事精益求精、尽善尽美，且勇于创新，是业界精英。
师：在“匠”以前的几个层次，焦点都在事上，从“师”开始，不仅关注事，而且重点关注人。
家：“家”以慈悲为怀，心怀大众，通过努力不仅实现了自己的理想，自成一派，还成为众人追随的偶像、行业的典范，具有强大的繁衍能力，能把自己的成功模式复制给更多的人，为社会创造更多的物质和精神财富。
圣：这是人生的最高层次。
十五、领导者的情绪压力自治
以下总结了一些释放压力、调节情绪的方法，希望能给伙伴们带来一些参考和帮助。
①一吐为快，获得解脱、支持和指导，找到合适的人倾诉。
②音乐减压，睡前听古典音乐或轻音乐。
③阅读书报，缓解压力，增加知识乐趣，寄情于精神食粮中。
④泡热水澡，水温37℃～39℃，按摩放松肌肉神经，缓解疲劳。
⑤大喊、大叫、大哭、大笑，使情绪发泄，不积于心中，减轻压力。
⑥与人为善，你无法让所有的人都喜欢你，放下执念，可以多做一些助人的事。
⑦使用香精，有助于舒缓紧张的压力和帮助睡眠。
⑧色彩减压，如黄色、绿色可以舒缓眼部压力，调节室内气氛，应经常换一下布局。
⑨食物减压，多吃一些含有DHA的鱼油、富含维生素B或C的食物、大蒜等。
⑩写作减压，压力体验，生理、心理上的烦恼通过写作释放。
⑪睡眠减压，精力旺盛才能抗住压力，睡眠不足会导致迟钝。
⑫减少负荷，别当超人，心理预期低一点，淡泊名利，知足常乐。
⑬做些让步，即使你完全正确，让步也不会降低你的身份，反而会让你的情绪缓和。
⑭将腿抬高，脚下垫枕，可缓解下肢血液循环不畅而导致的肿胀，进而缓解疲劳。⑮暴力减压，易怒的人别憋着，随身携带减压小皮球，郁闷时捏一捏。
⑯暂时离开压力地，外出旅行，深度思考，山河令人心醉、让人放松，使压力转化。
⑰沉下去再浮上来，已经很消沉了，不如沉到底，触底才能反弹。
⑱感受大自然的力量，找一处草坪舒适地躺下。
⑲寻找或重拾你的兴趣爱好，让自己更充实，并寄情其中（健康的、非低级趣味的兴趣爱好）。
⑳再忙也要留点时间、空间让思绪沉淀，给自己单独的宁静。
㉑不要总和别人计较、比较，否则你会更累。
㉒注意你的压力与情绪源到底在哪里，解决或转化压力与不良情绪。
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