目录
战略系统的九维认知和三重规律
战略系统机遇熵减价值创造的七大映射
企业从百万到百亿的系统演化范式与路径
智能时代九大战略危机与演化破局
智能时代系统演化战略的理论架构逻辑
八、战略系统的九维认知、三重规律，穿透战略演进的认知黑洞
所有的企业都会面临战略演进的困境，也就是战略升级的困境，不知道下一步往哪里走，我们追求增长的过程中总是以业务规模和多元化为出发点，不断蚕食和提升市场占有率，但是一旦市场占有率达到饱和的时候，增长就会陷入死寂。这个死寂就是企业系统运作的饱和状态，找不到业务可以升级和蜕变的方向路径，更找不到企业在下一个时代浪潮中冲锋陷阵的底层认知和规律，就像曾经的惠普、诺基亚、摩托罗拉，以及现在被香农定理、摩尔定律逼近极限的通信巨头，这个极限是支撑一个信息化时代底层力量的极限，也是企业战略认知的极限，这是信息时代向智能时代升级的必然趋势。但是对于一般企业来说，如何突破战略认知和业务布局的困境，实现在所属领域突破极限式的增长，就需要牢牢把握底层战略认知和行业底层规律，这是最基础的。
本文提供一个从信息时代过渡到智能时代，企业战略系统设计的底层认知思维和规律架构，为成长型企业战略演进蜕变、创新升级、优化结构，提供认知和规律层面的指导参考，认知逻辑来源于系统论、系统动力学、熵增定律、耗散结构、演化定律、生态系统、自组织理论、创新理论、哲科思维、量子力学、禅变理论。
第一条，系统思维：系统思维来源于系统论，系统无所不在，企业本身就是一个类似于生物的活的商业系统，企业的战略管理体系也是一个活的系统，要有系统的思维、系统的认知、系统的看问题的思考能力，要能把握系统的规律、改善系统的环境、创造系统的条件、变革系统的机制、引领系统的革新甚至创造一个全新的系统。
第二条，熵增思维：熵是贯穿于物质与精神的，开放和封闭系统都逃不开熵增，熵增定律就是开启了混沌无序的不可逆，要认识这种不客气，更要认知熵增的构成要素和条件，熵增是一切封闭或开放协同的运作趋势，而熵减是一切管理的原动力，激发系统活力，强化系统内部势能，进而实现不平衡，不平衡是价值创造和增长的原动力。
第三条，耗散结构思维：耗散认知就是价值认知，耗散就是为了价值，这个价值的前提是势能和驱动，是一种价值创造式的开放系统运作，建立耗散结构就是建立价值创造价值，很多人把只认识到耗散就是要把多余的能力物质耗散调进而提升系统的活力和势能，其实耗散的过程就是价值创造的过程，是个系统自我优化升级、不断自组织并且自我创造的过程。
第四条，突变思维：突变就是一个点一个维度甚至多点多维度的革新，颠覆式革新或者创新，这种牵引式的试验式的，点面式的颠覆变革的目的就是摆脱惯性，摆脱固有束缚，第二条增长曲线不是突变性存在的，而是不断尝试，不断革新的结果，这个突破是针对市场来鉴定，反而在系统中一定是自组织革新到了一个阀值才能产生看上去是突变的效果。
第五条，本质思维：洞察穿透到本质层面，看到第一规律看到第一性原理，看到第一维度的决定论和非决定论，这是本质洞察的认知，商业的第一性原理不一定在真理层面但是一定在规律层面，把握规律把握原点思维，从最本质的原理论来时做创新做拼组做重塑，就能找到正确的路。
第六条，哲科思维：哲科思维是哲学思维和科学思维合在一起的总称，也是唯心和唯物融合一体的思维，哲学是科学之母，哲科思维是跨界思维，是连接万事万物表象和本质的思维，是“道”的思维，不能只是在商业的范畴来谈商业，一定要跳出商业去找到技术的科学路径，找到管理的哲学路径，进而找到企业战略运作的哲科路径，找到企业系统运作的元认知，也就是最接近“道”本质规律的这个角度。
第七条，质变思维：认识到量变就能产生质变，认识到数据的量变会产生系统的质变，智能时代的质变更是基于量变，认识到系统的量变积累规律；智能时代的智能资产就是基于量变而产生的，数据、信用、符号将会是一切商业运作的外在逻辑和内在驱动，掌握智能资产的质变原理，就能知道智能时代的战略密码，同时从系统的角度理解系统内部要素量变之后的效应，是否能适应时代的趋势。
第八条，量子思维，关系是关于现实的全部内容，关系是商业的全部内容，关系的背后有看到的看不到的链接、联系、预测、控制，但是关系一定是商业的全部内容，哪怕这种关系会呈现出离散的、分布式的、分散的、虚拟的，这都不重要，关系将会是跳出时空的商业因子。
第九条，禅空思维：禅空与禅变，认识到禅空，把握到禅变，认知到真如不二，认知到万法兼空，认知到心生万法，认知到缘起性空，就能从规律认知、方法认知提升到真如认知的层次，把握战略的真如性空，顺应战略的禅变无常，注入战略的般若智慧。
战略系统必须把握穿透的三重规律
宏观运行规律，宏观环境的大趋势、大变革、大整合、大方向、大逻辑，宏观发展规律不只是分析宏观数据指标，而是把握宏观层面的经济、政治、技术、制度、产业等层面的发展趋势和变革走向，这是对大机会和大方向的识别与把握。
中观发展规律，包含两个维度，第一个是产业的发展规律，主要是产业发展趋势发展脉络发展要素发展周期，了解到产业驱动要素、成功要素、成功范式以及发展机遇，找到未来产业的大方向，找到产业链的关键环节，找到产业的制高点，第二个维度是空间的而发展规律，主要是区域空间发展战略，尤其是基于区域禀赋、根基基础的产业政策和产业发展规律，找到这个政策和规律里面的大的机遇，找到抓取基于的契合的点和抓手，找到开启未来的钥匙。
微观变革规律，包含六个维度，第一个是发展模式的维度，也就是内生增长和外延发展的问题；第二个是产业组合的维度，是专业化还是相关多元化，还是泛多元化的问题，是升级还是转型还是改造还是跨界还是数字化；第三个是产业链战略的维度，是卡位产业链还是全产业链，是长尾还是微笑曲线，是制空权还是制高点，是生态系统和平台系统的逻辑；第四个是资本战略的维度，不同阶段的产融结合怎么设计，不上市就不能做资本运作吗？第五个是商业设计的维度，核心商业模式怎么搭建构建，最后是资源能力的维度，资源怎么匹配，能力怎么建设。
九、战略系统是设计基于熵减的价值创造系统，七大映射保障系统运行的效率效果效用
最近看到很多人谈华为的熵减理论和实践，抵制熵增实现熵减这个方向和规律是没问题的，但是不能生搬硬套，尤其是不考虑企业外部和内部环境就直接上一套管理体系，这是不对的；也有很多人谈海尔的量子力学管理实践，充分划小经营单元，释放基层和一线员工更自由的创造力和驱动力，搭建自上而下的赋能体系，搭建自下而上的价值机制，这也不能生搬硬套，尤其是在不考虑企业业务属性和组织管理诉求的状况下直接全部放开，就会发生一放就死的后果。
生搬硬套没有吃透背后的理论逻辑和实践逻辑，直接上手一个体系优化商业实践，这是很难的，需要组织具备非常强的学习能力、适应能力或者叫组织智商、组织智慧，不是一般的组织能具备的。我们现在谈数字化也是一个道理，不能上来就想从系统层面设计改造，这样弄不好反而会沦为系统的熵增，适得其反。传统业务层面的熵增主要是，创新活力和内驱力缺乏、产品服务更新迭代滞后，人员稳定没有活力、组织比较臃肿人效很低、业务增长乏力没有新业务布局、组织惰性和人员惰性严重，比如大部分大企业病就都是熵增的表现；组织管理方面的熵增主要包括：权责利失衡、管控失控、管理效率低下、业绩停止不前、职责权限混乱、制度流程形同虚设、或者冗余繁琐等等。
企业系统管理运作的本质是抵抗熵增，熵增让我们知道了一旦组织内部失去了秩序和驱动力，组织就会面临死寂和灭亡，所以有不少企业强调内部稳定性，这个稳定性的本质是人心安稳、业务稳定的意思，但是这种所谓的稳定性并不能让组织保持活力保持增长，一旦开始考虑稳定的时候，组织就开始向着封闭的系统转化，越来越成为封闭的系统，这个封闭的系统就必然会向着熵增的方向转变，也就是趋向于停止价值创造，停止有序运转，最后走向死寂和灭亡，这就是熵增在管理上的启示。
但是很多人其实并不能真正理解什么是熵，什么是熵增，我看到不少人谈这个概念，但是都是搬了一堆理论过来，自己也稀里糊涂的，怎么无序就是熵增的，无序不是更自由更扁平化网络化吗，这不是好的吗？熵是一个物理概念，那么怎么理解熵这个物理学概念，熵的对象是封闭系统，封闭系统就是不开放的系统，也就是不与外部进行信息、能量、物质、要素交流交换交互的系统，这样的系统里面总是会从高度有序向着混乱无序的趋势运转，所谓的有序在热力学定理里面是有温差有势能差，我们可以理解为秩序，但是无序就是没有温差没有势能差，封闭系统内部没有自运作自组织的驱动力了，就是安静下来了，死寂下来了，这就是在无序的状态，在无序的状态有可能会有离散的散乱的混乱的内部动作，但都是属于混乱的无序，就向企业里面如果失去了秩序和驱动力，那么企业里面可能也有人在忙碌，但是这是典型的忙乱，没有秩序和目的的忙乱，这是典型的布朗运动，这就是属于无用功的，属于混乱无序的，增加的是无效的能力，而且这种混乱程度是有增加趋势的，因为没有秩序所以混乱，这就是熵的本质内涵，而混乱程度的增加趋势就是熵增。
理解了熵和熵增，就理解了企业系统运作的本质就是通过抵制熵增来提升系统价值创造的效率和效果，企业系统的设计就是建立一个类似活的开放的生态系统，而战略系统是在融合系统认知规律的基础上，从企业系统的基因、结构、环境、要素、价值、机制等方面，来设计、重构、创新、异化、影响、保障企业系统的价值创造，实现这个价值创造的过程更高效更经济更可持续，突破时空、规律、创新、制度、文化、技术、环境、条件的束缚。本文结合熵增定律和开放系统的本质特征，从系统论的层面提出企业战略系统设计的七大映射，这七大映射是战略系统设计必须要遵循和把握的规律，更是必须要渗透和应用的宝藏。
1. 初始敏感性，系统内核心要素或者子系统一个微小的变动会导致系统的整个变革；这个用在企业管理里面的有三个借鉴，第一要慎重对待企业系统内部关键要素的变化和变革，可能是一个关键岗位的变动，一个技术骨干的变动，一项管理制度的变更和签署，一项激励政策的变更和签署，一个关键人事的任命等等，就会对企业整个组织系统带来致命的影响。
2. 不均衡性，系统秩序的建立和变革是多个维度、要素、子系统共同作用的结果，每个维度、要素子系统都是不均衡的，反应效率效果效应都是不均衡的；这个带来的启示就是区别对待、组织协同、个性化设计，组织内部不同业务板块、不同组织单元、不同管理团队都是不均衡的，这种不均衡体现在能力、资源、信息、协同、天赋等多个层面，组织内部实施变革，必须考虑不同要素系统的协同组合、区别对待、个性化设计等因素。
3. 自组织性，系统内的要素、子系统、环境、机制、规律具有自我复制、放大、裂变、组合的自我组织规律，可以内部衍生出新的规则规律。自组织是个非常重要的概念，甚至是智能时代商业模式创新、商业价值创造、商业形态演化最最重要的内在驱动规律，自组织强调内部的要素、链接、组合、协同、作用、联合等等效果，对于企业来说在战略层面强调生态、平台、开发、共生、协同等的战略构思，在组织内部强调内部的进化、协同、创新、机制体质、团队的建设。
4. 自相似性，系统不同阶段、不同形态、不同环境、不同条件下会产生相似的行为、规律、表现、机制和运作。在外部不同环境下的同类型系统，会在不同阶段表现出相同的规律、做法、运作和表现，这样就为系统提供了不同环境和条件下的规律规则借鉴，在不同阶段的内部环境和条件下，系统内部要素和子系统直接也会表现出相似的规律、做法、运作和现象，这样就为系统内部抵制消极变化提供了措施、方案和机制。
5. 滞后性，系统内部事物之间，因果、反应、矛盾、正反、逻辑、行为上都会存在时滞性。系统内部要素、子系统所处的时间、空间、环境、条件、结构、组织都不同，在同样的外部交换或者内部协同刺激下，会产生不同的反应，在反应时间、反应效果方面都会不同。
6. 节点吸引性，系统中的要素、子系统、环境在某一个时间节点或者因果节点上会存在一定的停留和聚合，甚至会在节点出产生更多的作用和效果。节点吸引性就是系统内部的关键节点停留的特性，系统内部孕育运作出强有力的机制、条件、环境、效用的时候，周边的要素就会聚集，形成一种运作机制，实现某一种目标。就像组织里面有一个创新型的技术突破，就可能形成一个技术分队，开展一个阶段的技术集中攻克，完成一个类似研发项目的目标。
7. 自适应性，系统内的要素、子系统、内部规律和机制，会自动适应所处的外部和内部环境，会和环境所匹配，甚至在环境的倒逼下完成适应性改造。自适应性是系统生存的基本属性，会自我改造来适应外部、内部环境的变化，这种自适应性可能是自上而下，也可能是自下而上的，在企业系统里面比较常见，比如一个政策的变化，可能高层并没有体会到，但是一线早已经开始改造适应甚至利用。
十、战略系统设计的价值与演化，智能时代企业从百万到百亿规模的生态演化路径
如果把战略说的深玄奥秘，那多半是个没有消化能力的半吊子，或者根本就是在故弄玄虚的忽悠，战略属于管理科学的范畴，需要遵循管理学、经济学、金融学、社会学、企业发展方面的规律，战略更是企业发展实践中的客观学问，需要在实践中不断试炼以求务真，谈战略能有什么用？最后还不是要落实到产品和服务上面？是的，战略肯定是要落实到产品和服务上，因为客户需要的是产品和服务而不是战略，商业就是如此简单，用你的产品和服务满足客户的需求，为客户创造了价值，你也实现了自己的商业价值。你看，这是走路与脚的关系，我们不能通过研究脚就想搞明白要走向哪里，要走什么路，要怎么走的问题。
战略是有不同的价值和目的，一般而言大家对战略的理解就是把握机遇、走出困境，实现更大的商业目标，看似简单其实又不简单，亚马逊连续亏损20年，按理说早应该倒逼了，但是亚马逊稍微调整了一下结构，就实现了盈利，这个盈利导致它的估值成了全美第二大公司，可以吸收无穷的资本资源，这是它战略设计的威力，这里面不只是现金流的问题，更是对技术变革、业务引领、未来洞察的问题，让亚马逊有了无穷的价值创造能力，Airbnb做了五六年的共享酒店，估值就赶上了希尔顿，你到哪里说理去，这是生态的问题，是系统的问题，是机遇的问题，是价值的问题，是结构的问题，是创新的问题，是颠覆的问题，是抢占制高点的问题。
对于战略设计价值的理解，在抓住机遇走出困境的理解之外，我从战略演化的角度给出一个演化路径的解释，具体包括六个阶段：强化竞争、促进革新；抵制熵增、激发活力；创新模式、重塑价值；修正秩序、重设结构；预设基因、再造系统；生态演化、统领规则。六个阶段其实是层层递进的，按照企业不同的发展阶段和规模，依据企业战略演化规律与设计难度做的一个价值与层次的区分，更易于大家理解。
强化竞争、促进革新：是从产品和服务的层面思考的，强化产品和服务的竞争力，就是市场生存能力和市场优势，就是更好的满足客户的需求，获得客户的认可，这里面的关键点就是创新，这个产品和服务层面的创新，一定是依赖于技术、交付和体验的，如果你是企业服务的产品的，那么你的产品技术强不强，用起来好不好，交付起来是否高效顺畅，客户用起来体验怎么样，你的售后服务是否跟得上就是最核心的竞争力，这里面的难点是产品和服务的创新策略、升级策略、组合策略以及集成服务策略，尤其是专业型公司，一旦把握不了时代变迁的轮换，就有系统性风险，所以要从更高的维度找规律。
抵制熵增、激发活力：是从整个的企业系统来思考的，无论什么规模什么阶段的企业都要防止内部熵增导致的死寂，抵制熵增就是提升企业组织的活力和效率，放到个人成员层面就是提升个人的人效，活力有了效率没上来就是群氓，战略设计就是为组织注入新的使命、新的愿景包括新的价值观，新的绩效、计划和任务，为了完成这个使命，组织需要在开放的环境下从内到外做要素和资源的再配置，这样就实现了内部秩序和势能的变化，让这种变化匹配到战略目标上去，就是提升组织的效率和价值创造能力，激发活力不是看上去忙乱，而是真的产生效果，这是个体系化的安排。
创新模式、重塑价值：这里的模式主要是指商业模式的创新，一旦企业发展到数千万级的阶段，单纯的单一的产品和服务已经难以支撑企业的市场目标和布局诉求 ，这里面一是原有产品和服务的更高层次的优化升级需要更大的研发和成本投入，二是原有产品和服务需要配置配套新的相关性业务或者周边业务的开发，这里面就需要更大的价值创造系统来支撑企业债权和股权的价值实现，不然业务只能在原地停留不进则退，这是没有办法的事情，商业系统本身就有进化的内在驱动力，组织里的人有时候是被系统逼迫着不得不往前走，而且不进则退这是市场竞争的本质规律，那么商业模式不是你设计一个模式或者一个体系就完了，商业模式本质是要实现企业在更高层次的价值创造，从单一细胞到多细胞生物，很多人都从产品服务的组合策略来思考，这是只是对了一部分，我给出的思考维度是业务模式、运作模式和盈利模式，业务模式要找到高利润区和攫取利润的组合策略，运作模式是整个体系的运转逻辑，也就是价值创造的过程，盈利模式就是实现盈利实现价值，这个盈利包括市场盈利和资本盈利，资本盈利也就是更低的财务成本更高的投资回报。
修正秩序、重设结构：企业一旦发展到亿级阶段规模，内部的业务和管理就面临第一个熵增的顶峰，这个时候业务和管理都已经到了系统承受的极限，这个极限来自于外部市场的压迫，要突破这个极限，必须从企业系统的内部着手，这个阶段还不是自组织起作用的时候，需要企业自己重设系统内部结构，为什么要重设内部结构，因为原本同一个业务被野蛮发展出不同的类型和方向，原本同一个组织被划分成不同的山头和队伍，原本一声令下气动山河变成了讨价还价打折回扣，这个时候系统内部已经有所癌变，部分子系统在蜕化、部分子系统在出离、部分子系统在突变，内部结构已经混乱不听使唤。这个时候的组织面临第一次组织层面的结构重构，这个重设的逻辑就是新的战略设计，这个战略设计之下，系统内部需要完成从功能定位到协同配置，从无序丛生到有序增长，从运作逻辑到共进演化，从集中管控到单元划分，从直线授权到矩阵授权，这是一次不简单结构重设。
预设基因、再造系统：一家十亿数十亿级的企业，已经具备复杂系统的典型特征，理想的复杂系统必然是开放交互、网络协同、秩序驱动、创新涌现、高效运行、价值创造、良性循环的，但是复杂系统的特征同时也带来了系统的混沌性、不确定性、非线性、盲点暗箱，不可控要素的增多累积，这个阶段的企业最难以被影响、引导、推动和优化，这个阶段战略设计的核心导向就是在系统早期为系统构筑优良基因，为系统注入底层规则，让系统对内处于最高效的价值创造极速状态，对外处于持续生态演化的增长状态，这个所谓的发展基因、底层规则要深入到系统的每一个细胞，是企业发展的精神动力和规则，最核心的是战略系统的重设，明确企业系统在更高价值创造维度的产业战略、产融布局以及技术战略，明确企业系统与更大产业生态的开放互动、价值协同以及能量转化，这是最高纲领，同时导入文化理念、制度体系、运行机制，比如使命、愿景、价值观（战略纲领的文化表述），比如创新、熵减、价值、开放、协同的体系，比如职能战略和管理机制的设计等等。
生态演化、统领规则：百亿级企业是个生态，千亿级企业是要突破生态成为多维异构时空和商业帝国的，我们只谈生态演化的两个层次，第一个层次是通过自我演化对接融入更大的生态系统中，作为生态系统中一个关键网络节点，这个节点承担系统的重大功能和使命，通过对自我系统的基因和规则重设，让自己的企业系统融入到外部更大生态系统中，形成更加开放的、网络化的、分布式的交互机制，更高效的实现价值创造，最大化发挥企业系统在生态中的效能；第二个层面是影响引导甚至主导更大的内外部生态，让自己成为生态系统的主导，让系统按照自我预设的规则统领运行，这样的生态系统需要需要有对商业环境的构筑能力，对商业基础设施的建设能力，对外网络化结构的边缘控制能力，对无限关系链接的实现和维持能力，对交互系统的设计能力，对生态内部高价值自组织现象和机制的滋养催生能力。
战略设计价值的六个层次，为智能时代的企业提供了一种从百万级到千万级再到百亿级的企业生态视角的系统演化路径，这是结合工业时代、信息时代、智能时代的共性特征总结出来的，当然智能时代更加碎片化、复杂化、混沌化、生态化、分布式化、不可预测化，会涌现出更多的基于智能特征的战略形态，我先提供这一种演化路径，即从产品服务、效率熵减、商业模式、结构设计、系统预设到生态战略的演化路径，这里面的价值逻辑就是从客户价值到模式价值到结构价值到系统价值，再到生态价值。
十一、系统演化战略的呼唤，智能时代九大战略危机下的演化破局助力企业高效增长
智能时代为战略设计带来哪些变革，传统的战略咨询方法论需要如何去创新以适应智能时代企业战略设计的需求，这个问题太大以至于需要一次战略设计范式的变革，这个变革从现象方面思考就是企业大规模应用智能技术之后，在业务层面、运营层面，在产品和服务层面，在商业模式和盈利层面都有天翻复地的变化，这些客观现象的持续变化推动了企业发展范式、发展逻辑、运作逻辑、盈利逻辑的持续变化，已经成为客观的事实，智能时代任何一家企业都需要建立属于自己的发展生态，这个生态可能不只是我们参考亚马逊、腾讯、阿里、谷歌等互联网巨头的网络生态，但是这个生态绝对是超出我们理解的三维空间，因为更高维的虚拟现实融合的时空里面，这个传统产业系统与智能技术、数字化技术将会共同演化出一个新的更有机的、更生态化、更具智能的发展范式。
伴随社会信息的越来越对称和越来越不对称，数字化技术带来的信息传输、运营效率、智能决策以及整体业务层面的数字转型，带来资源要素使用效率的极速增加，企业增长效率的极速增加，企业大规模分布式作业和生产方式的快速变革，都会给企业战略带来更复杂更加动态变化的发展环境和变动因素。在这个变革的时代我们不只要考虑到大规模分布式网络协同和全社会数据智能化对企业发展范式的倒逼变革，更要主动认知这个时代造成的战略危机，当然危机就是机遇，危机就是方向，危机就是生存演化的驱动力。从企业战略演化层面洞悉智能时代企业发展所面临的九大战略危机和战略转变，从环境、系统、范式、结构、认知创新、生态、时空、混沌的维度，洞察智能时代企业战略创新必须考虑到的九大危机和演化逻辑。
危机：企业的卓越性危机（孤立和束缚）
演化：从追求卓越和领先到追求生态系统的共同演化
企业持续的追求卓越是没有错的，企业不断的突破自我不断升级战略更是没有错的，但是企业不能孤立自我，不能为了自我利益去损害合作方的利益，不能为了自己跑的更高更快而不断剥削损害发展生态的利益，企业在追求卓越的道路上，更要带动、驱动自己的供应商、合作方、联盟方一起进步升级，让自己的产业生态在更高层次的价值创造体系中运行。过去总是提到隐形冠军、提到追求卓越的一骑独尘，这是建立在竞争战略思维模型上的发展思考，一切都是以市场竞争为导向的，甚至把竞争理解成你死我活，把供应链理解成控制和剥削，把合作方理解成工具和武器，在更加开放、共享、共荣、协同的智能时代，这种完全建立在竞争战略理论上的思考范式要有所改变。
智能时代任何一款复杂性产品都离不开背后一整个供应链和产业链的支撑，在大规模协同制造的带领下，一款优秀的产品需要一整个生态的共同努力，没有整个供应链系统的共进共荣，任何一款智能化产品都不会顺利的生产出来，硬件制造领域如此，网络生态更是如此，没有多个UGC的共同努力就没有各种内容平台的层出不穷的繁荣演进，无论你是做一款产品还是搭建一个平台，都离不开搭建属于自己的生态系统，哪怕是从供应链的合作着手，都必须开始建立属于自己的生态系统，而生态的整体演化共进就需要更高明更科学的规则设计，这是我们演化战略设计的根本。
案例：本质上，小米正在建立一个生态体系，这套生态体系基于MIUI系统把米粉们连接到一起，然后建立自己的商业模式。2018年在MIUI智能生态大会上小米首次提出：“要建立一个商业生态系统”，小米生态系统的理念：米粉是根本、瞄准蚂蚁市场、不控股控品质、全方位资源互助赋能、速度+IOT。小米的生态系统是以手机为中心，当年选定投资的第一项产品是“移动电源”接续是“耳机”，这些手机周边商品就成为小米的第二层生态圈，之后小米陆续投资且孵化智能硬件的相关产品，像是小米手环、小米空气净化器、小米净水器、闹钟、平衡车和扫地机器人等产品、这些智能硬件产品围绕成小米的第三层生态圈，后续小米也投资生活耗材像是牙刷、毛巾和行李箱等产品，这些成为了小米的第四层生态圈，透过点与点的连接成为线，线与线之间形成链，练在围绕成圈，至今为止小米已经形成坚固不可破的生态圈。
危机：企业的范式危机（突破层级范式的束缚）
演化：从一个系统层级向更高层次的生态系统范式演化
我们理解范式危机，先从理解模式危机开始，从商业模式的理解开始，最简单的就是商业模式的升级，商业模式的不断演化升级，就是一个大的范式的变换，几乎所有企业都要经历商业模式的不断升级，但是大部分企业都是在一个传统的范式里面做创新，比如钢铁的就向着制造和其他材料做创新，地产的向着文旅文娱方面做创新，制造的向着集成服务和技术服务创新，互联网公司向着跨界和指数增长做创新，很少有企业能突破时空维度、认知维度、系统维度、基因维度、动力维度、结构维度向着更高维度的发展战略演进。
从平层的系统向着生态化的系统演化，这是智能时代战略演化的典型路径和特征，必须突破现有系统环境、条件、要素、关系的束缚向着更高层次的系统演进，这个演进需要对更高层次系统的运行规则有更深入的认知和理解，就像传统制造在向大规模智能化订制制造演进过程中，就需要对智能革命、智能场景、智能体验、客户体验、革新化需求有很深入的理解，更要知道这里面技术、创新、能力的构建路径和方式方法，就像不同企业在推进数字化战略的时候，其实大都没有搞清楚适合本企业的数字化战略到底是什么，数字化之后会形成怎么样的发展形态，在这个完全数字化智能化之后的系统运作逻辑到底是如何的，这个就是系统跃迁之后的状态，需要一些战略认知和穿透力，当然这种趋势是阻挡不了的，数字化智能化的时代趋势，呼唤生态化的系统范式，这是我们提出系统演化战略的本质诉求。
案例：亚马逊之所以发展得这么快，离不开他背后的“飞轮理论”，这是贝佐斯用一张餐巾纸画出来的亚马逊整体运营逻辑，这个理论后来演变成了亚马逊运营核心思想，他们认为这是可以从任何一个点开始，却没有终点的闭环逻辑，也就是无限模型。 亚马逊的“飞轮理论”是亚马逊商业模式的底层逻辑，是从电商层级系统柜 向着更大的生态系统演化的内在机理。这个理论由“增长”、“供应商”、“产品选择”、“用户体验”、“流量”、“成本更低”、“价格更低”七个因素组成。这是一个可以从任何一个点开始但却没有终点的闭环循环，亚马逊平台要做到的是为消者提供更多的选品以及选品过程中的便利，而丰富的选品和便利是为了达成一个好的客户体验，当商品能够获取消费终端认可，买家不断积累，销量上涨的时候，产品的生产成本便可以极大的降低，而更低的价格，也让消费者的满意度进一步提升，这个环形的过程持续发生，亚马逊平台就沿着这个飞轮状的循环不断增长。
危机：企业的均衡化危机（熵增与死寂）
演化：从追求战略稳态和均衡到追求战略势差与变革
过去我们总是强调战略稳态、战略稳定、战略均衡，这个稳定和均衡从内部来看就是组织管理稳定运行、业务流程稳定发展、人员结构稳定轮换，从外部来看强调供应链的稳定关系，强调资源方的稳定合作，强调客户方的稳定需求，这个稳定不是静态的，强调一种动态的平衡，强调不要太多的冲突和矛盾，强调秩序的稳定，这种动态平衡看上过去一种非常理想的状态。
现在这个动态平衡你还敢要吗，因为供应链不会再稳定，哪怕你想但是对方不想，内部运营不会太稳定，因为你不变化就没有订单，你不变化就效率跟不上，业务结构也稳定不了，因为新的产品和服务随时都能被推向市场，容不得你反应滞后，这就是智能时代的特点，C端崛起、客户为中心的时代，供应链甚至产业链必须快速反应。这就要求企业必须学会主动求新求变，保持内外部的势能差，外部势能差就是时刻关注市场客户对产品和服务的反馈，然后依据市场需求倒逼内部组织快速创新适应，甚至是引领，这就是内部势能差，用气候和环境领域的“临跌”状态来描述，时刻保持变革的势能与活力。
案例：2016年，华为创始人任正非亲临生产现场，各大产品线高管无一缺席，2000余名研发人员宣誓奔赴一线的仪式就是造势，研发属于内向性工作，是与科学打交道，而销售属于外向性工作，是与人打交道，让研发人员离开舒适的国内研发岗位，去国外从事销售活动的成功概率是极低的，但华为造出这种大势，研发人员出国就成为自然而然的行为了，谁逆势反对就会承受压力。华为是一个造势的高手，通过造势，华为扭转了被动局面，实现了人才流动的目的。
危机：企业的平庸化危机（创新为王）
演化：从内部缓慢孕育创新，到内外部积极驱动创新
都知道创新的重要性，但是有多少人理解创新带来的阵痛，创新为组织带来的不稳定和持久性的阵痛才是企业抵制创新的根本原因，这个根本原因深植在创始人核心团队的内心，因为创新会带来业务结构的变化，会引起组织结构的变动，甚至是权力结构的轮换，企业文化和理念的转变，这里面的阵痛不是三言两语能说清楚的，所以很多人一上来就谈创新，这本身对创新就没有深入理解，企业不只是组织，而是活的组织，企业是由人构成的，说到底是人的主观能动性决定了企业组织的变化。
所以大部分企业都希望创新从组织内部孕育出来，等到一定的时点和火候，自己涌现出来，而不是推动强烈的变革来倒逼企业去痛苦革新。这个观念是要动一动的时候了，好的创新，合适的创新，适宜的创新可以让企业焕发出全新的生命力、持续的增长潜力以及更具活力的组织文化和制度体系，智能时代环境的变动频次已经不是过去的节奏，市场需求和商业革新时刻都在涌现，如果不能从外部、内部主动来驱动创新、管理创新、应用创新，那么企业很快就会被更优势的竞争者替代，这是客观的不带一点夸张，创新将会成为一种常设职能被建设在企业内外部，谁也逃不开。
案例：2018年百事公司在第二季度财报电话会议上，其CEO Indra Nooyi提到百事公司将成立创新部门The Hive，这个部门将负责新品的孵化以及新品牌的管理，这些新品牌会采用创新的销售方式以及营销方式，还会瞄准更加垂直、细分的消费人群，这被认为是平衡大品牌与小品牌的重要方式，其实除了百事公司与可口可乐之外，很多大公司都在采用这种方式来平衡传统业务与创新业务。
危机：企业的混沌性危机（啥都看不清）
演化：从企业混沌系统的不确定性到把握系统整体规律的演化规设
混沌系统从系统论层面理解就是内部充满了各种非线性因果、不均衡、不确定性，对于智能时代的企业来说，这种内外部环境的混沌性带来的更多的是不确定性和看不清楚，看不清市场趋势，看不清客户需求，看不清增长驱动，看不清资本的风口，更看不清所要应对的下一个创新，这太可怕了，这种无限的不确定性为企业管理带来了各种闭塞和迷惘，甚至是认知层面的黑洞，根本就是真的不知道应该把能力资源配置到哪个方向。
如果说外部的混沌性和不确定性带来发展方向的迷惘，那么企业系统内部更大的混沌性，让战略管理者找不到真正应该下手和布局和抓手、方向、原则，所以很多管理者就开始用部分来驱动整体，去放大和强调某一个板块、模式、团队、结构的重要性，来去影响这个企业系统的运作，这是很难的，也就是想用部分的力量去引导和左右整体的运行，为什么不能跳出来从整体系统的层面去思考如何管理这种系统的混沌性呢？因为混沌系统内部一定也有确定性，这在混沌系统理论中叫无序中的有序，也就是混沌吸引子，这种吸引子能左右引导整体系统按照一定的规律和规则运作。我们就是要从整体层面设计这种规则和秩序，这就是我们演化战略在混沌系统的一个隐喻，通过设计整体运作规律、规则、原则、方向、思路来影响整个系统的运作。
案例：我在去年分析了腾讯投资战略的顶层思维，首先是腾讯的开放公平的生态平台战略，这个生态的基石是腾讯的“社交+内容”；其次是所投资加入这个生态的企业能够从生态里面获得所需要的流量、内容、技术等方面赋能，进而产生协同效应；最后是给予所投资企业足够的自由度和灵活性，最大化实现商业价值。这一切可以归结为网络化生态系统的共生共荣属性，而不是归属和占有。所以核心理念出来了：开放包容、共荣共荣、自由自驱，这就是生态系统的发展理念，开放包容的，互利共荣的，自由自驱的。延伸阅读：（刘炽平也在腾讯2019 年投资年会上进行了回应：“腾讯通过投资选择有所为有所不为，不仅可以让腾讯专精于自己擅长的业务，而且可以通过合作伙伴建立生态链，获得进入新领域的机会。”）
危机：企业的结构性危机（层级与网络的矛盾）
演化：从追求结构的秩序稳定，到追求结构的效率和价值
谈到结构就离不开业务结构和组织结构，那么业务结合结构和组织结构是相互作用的，也是相互决定的，过去我们都是业务结构决定组织结构，现在不一定是这样的，可能是组织结构反过来决定和影响业务结构，就像大家都熟悉的阿米巴经营方法，这种方法之下就能从组织层面衍生出不同的业务，也会促进业务的创新。我们重点看组织结构的特点，尤其是分布式网络化的组织结构和垂直管理的结构，过去我们都强调一个矩阵式管理的结构，认为既有纵向管控和授权，又有横向协同交叉，这种结构能同时满足管控和协同的效果，似乎是理想的。
智能时代带来了丰富多彩的组织结构和业务结构，其中最典型就数分布式网络结构，没有中心节点控制的结构，以及生态化网络结构，有多个中心控制的结构，也有一种既有垂直层级，又有横向网络化的交叉结构特征，这和智能时代大规模网络协同以及大规模网络连接的业务和组织特点分不开的，这是每一家企业必须面临的结构问题，智能化就必然会打破原来自上而下垂直管控授权以及横向有限协同的组织设计原则，面向未来的组织设计，必然是既能实现业务的大规模网络拓展，又能实现协作的大规模网络运行，还能实现客户的大规模多渠道连接反馈，还得实现对组织结构整体的把控预设。
案例：海尔网络化阶段，互联网处于大爆炸阶段，信息技术快速发展，使得传统行业受到极大冲击，以前的大规模生产模式在消费者心中没有了市场，消费者定制化需求越来越多，想要保住市场，必须实现与用户的零距离交互，获取用户需求。张瑞敏提出海尔要达到“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的“三无”境界，通过“企业平台化，员工创客化，用户个性化”初步构建并运行了平台型组织。创始人兼CEO张瑞敏先生2016年在海尔的内部讲话中提到：“整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是被动的命令执行者，而是平台上的创业者。整个组织，从原来的传统组织变为互联网组织。”这是一次难度极大的自我颠覆。
危机：企业的时空性危机（时空对发展的束缚）
演化：从时空布局战略到时空设计战略的演化
空间是物质存在的广延性，时间是物质运动过程的持续性和顺序性，企业发展离不开在空间和时间层面的布局，过去我们讲空间战略就是在区域和市场层面的布局，讲时间战略就是从产业发展层面的布局，归纳起来就是锁定一个时空的布局，选定产业战略布局思路，然后实施战略布局，空间和时间上的布局思考是我们做战略规划的核心逻辑，现在我们不只要考虑三维时空的布局，更要考虑在互联网虚拟时空甚至时候虚拟现实融合背景下的产业布局，智能时代战略的本质就要把虚拟现实融合到一起，把网络协同、数据智能、生态融合、虚拟现实融合在一起，做一个穿越时空束缚的战略出来。
过去我们总是讲互联网+，这其实就是实体经济与互联网经济的跨界创新，演化出更多的商业形态，从成本、效率、服务、交付等多个层面重塑了实体商业，现在在线经济、智能经济几乎占据了经济的引领地位，随时大数据、云计算、物联网、区块链等技术持续发展，虚拟现实经济的融合将会成为未来的主导形式，这个趋势是不可逆的。这就要求我们在做战略设计的时候，一定要把智能技术、数字技术贯穿到战略系统始终，这不是一个组成部分而是一种穿透性特征和属性，甚至会成为主要考虑的战略维度，因为所谓的智能生态系统，就是建立在智能技术、数字技术基础上的，而这个系统将会是未来战略设计的第一性。
案例：曾鸣教授在《智能战略》中总结了智能战略的六大超越：运营模式的重构：从人工决策到机器决策。商业模式的重构：从B2C到C2B。竞争优势的升级：从网络效应到协同效应。战略定位的重构：从市场定位到点、线、面、体的网络定位。战略体系的重构：从长期规划到vision和action之间的持续迭代和优化。组织原则的重构：从管理到赋能。具体实例建议大家参考阿里、腾讯的战略演化路径和逻辑，本文不赘述。
危机：企业的封闭性危机（不开放带来的发展束缚）
演化：从建立更好的连接到构建分布式网络和生态系统
有人说之所以不开放是为了保持企业的安全性以及核心竞争力，之所以只开放一部分也是为了企业内部的稳定、安全、文化和竞争力，那么我认为不开放本质上是企业的价值创造系统处于一个比较低效低质的段位，只需要开放一部分做出相对稳定的价值就能满足市场的需求，保持这种状态带来的安全感和稳定舒适。现在这样的状态很难保持的，因为同类型产品很快就会把你淹没，客户很快就能发现比你更好更便宜的产品，你的竞争力很快就消失的无影无踪。
从系统层面理解开放，是系统需要更加开放和外部环境开展物质、能量、信息的交互交换，以换取系统更高效更高质的生存和运作，一旦失去开放性，系统就会不断熵增最后达到无序和死寂，智能时代对开放性的要求更加客观和强烈，你必须保持物质、能力、信息的跟随和交互，这样才能让你的企业处于不断的动态竞争和动态演进的过程，这个开放性要求企业建立属于自己的资源网络、战略联盟甚至生态系统。
案例：在不久前的举办的2021世界人工智能大会期间，商汤便与波士顿咨询、德勤管理咨询、凯捷咨询共同成立“企业创新生态战略联盟“，将在智慧园区、智慧商业地产、未来社区、金融保险、智能制造、智能电网、智能煤矿等行业全面展开深入合作，推动AI应用在企业数字化的广泛落地。联盟的成立，将为企业数字化用户带来可落地、可信赖的数字化转型方案，实现与企业和生态的共生共赢。在打造企业数字化转型AI中枢的同时，商汤还将开放赋能，与行业内ISV&SI、数字化转型咨询伙伴、数字化智能硬件伙伴一道，围绕SenseFoundry Enterprise商汤方舟企业开放平台，共同打造AI赋能数字化生态。
危机：企业的知行危机（认知和执行的危机）
演化：从追求科创决策到打造组织智商和战略管理
过去我们常讲企业的认知危机，需要认知升级，这个认知升级主要是针对高管团队的，现在认知升级很容易了，因为新东西新模式层出不穷，各种新的理念概念也层次不穷，认知升级似乎是个常态，这个常态也造成了不少企业都是焦虑的，这种焦虑是被所谓的认知升级绑架了，往往你还没有把前一个认知升级消化掉，下一个认知升级救又袭来，这一个个甚至一片一片的认知升级，让做企业的人眼花缭乱不知所措，不信你问问，很多企业都陷入认知升级的漩涡中不能自拔。
认知升级重要吗？重要也不重要，互联网智能革命带来的信息量是爆炸式的，信息的海洋看上去给人们带来了无限的认知升级机会，但是也为人们带来了数据和算法构筑的信息壁垒，除非你的认知系统足够的宏大，不然你很快就陷入更严实的信息茧中出不来。企业更是如此，眼花缭乱的商业创新、技术创新、产品创新，让企业不知如何自处，有一位创业者曾经说过自己把大量时间花在和自己没有关系的新奇特的信息海洋中，走了很多弯路差点没有出来，甚至失去了创业的最佳时机，所以有强大的基础认知是突破信息茧的基础，单靠一个人是不行，需要组织形成基础认知联盟，过程我们老讲科学决策，但是即使不考虑外部环境的复杂性，也要考虑企业系统的复杂性，这种复杂性很多时候不是一个人能把控的，需要组织智商的力量，让组织在商业认知和商业知行上形成一种智慧联盟，建立学习型组织机制和氛围，构建一种组织智商的机制，不仅有持续学习认知升级的能力，还有认知聚焦、知行合一、落实战略的能力，这是组织认知的演化方向。
案例：通用电气CEO韦尔奇曾经说：“丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，面对未来我们也要这样不断追求世界上最新最好的东西，为我所用”，向标杆学习就是要学其背后的底层的方法论。IBM的学习战略帮助IBM在无数的市场变革中一直保持了强而有劲的组织能力和竞争力。IBM在多少次世界经济风暴中屹立不倒的一个重要的因素即是IBM的学习型企业特质，IBM借助内部学习经验、强大的知识资本和世界级顶尖学习专家构建了一套完整的学习战略方法论。另一个典型案例就是华为在当年利润都没有几十亿的情况下斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺，从战略、管理、组织、授权、流程、制度、创新等多个方面学习，实现自我蜕变。
十二、系统演化战略，一次认知革命的理论隐喻和重塑，智能时代战略演化的底层逻辑
智能时代企业做战略管理会面临哪些最重大的变化，认为环境重要的人会说是整个企业发展的内外部环境发生了翻天覆地的变化，认为技术重要的人会说智能时代带来的智能技术变革会彻底改变了企业的发展范式，认为创新重要的人会说创新是推动企业发展和增长的底层逻辑，认为系统管理重要的会说要从复杂系统层面去设计企业系统的战略布局和发展逻辑。
这些原因和要素都是重要的变化，智能时代最核心的变化就是智能技术带来的全社会的智能化变革，这种变革是深入到了社会的方方面面的，我们主要关注企业管理领域的深入变革，企业智能化革命势在必行、势不可挡，是谁都阻挡不了的，无论是阿里的中心化生态智能变革还是腾讯的网络化生态智能变革都是智能变革的范本，企业战略管理也会掀起一场从底层哲学到理论依据再到体系创新和方法论实施层面的透彻变革，这不只是一场认知的变革更是一次从底层逻辑到工具实施的透彻变革。
在前述文章中笔者谈到了战略管理必须驾驭的九维认知升级理论，包括复杂系统论、熵理论、耗散结构理论、突变理论、本质思维、哲科思维、质变思维、量子思维、禅空思维在战略管理认知层面的应用和演化逻辑，同时也提出了十五个最关键的战略思考维度，包括：系统、混沌、熵增、耗散、时空、价值、开放、变革、设计、结构、秩序、自组织、不均衡、涌现，基于认知升级和思考维度的分析，从系统论的层面提出战略设计的一个常规演化范式：构建跟高层次的生态系统；建设更高程度的开放系统；降低混沌性和复杂性；搭建战略演化革新机制；优化系统内部的协同结构；提升系统内外部创新驱动力；提升系统节点的智慧性；打破企业系统内部发展的均衡性。
接着提出一个演化战略六个层次演化范式：竞争战略（强化竞争、促进创新）、效率战略（抵制熵增、激发活力）、模式战略（创新模式、重塑价值）、结构战略（修正秩序、重设结构）、系统战略（预设基因、再造系统）、生态战略（生态演化、统领规则）。
但是这还不够，为了让大家搞清楚为什么智能时代呼唤系统演化战略的背后原因，在之前文章中本人专门研究了智能时代企业发展所面临的九大战略危机和演化破局的策略应对，洞察到智能时代企业战略创新变革需要破除的困境危机，分别是卓越性危机、均衡化危机、混沌性危机、结构性危机、范式危机、时空性危机、封闭性危机、知行化危机以及平庸化危机，九大危机的提出把系统演化战略设计的九大价值推导出来的，就是要推动企业向着本系统层级价值创造的最高效率演化，推动企业向着更高层级价值创造生态系统的演化。
那么回归正题本文的重点是给出系统演化战略体系的理论依据和认知演绎，系统演化战略的理论依据除了我们前面提到的基于复杂系统、生态系统、量子理论等理论的支持，更广大范围的还有复杂性科学、发展经济学、制度经济学、演化经济学、创新理论、奥地利经济学等理论，还包括学者们对生物学理论在企业管理上的隐喻，结合智能时代企业环境和发展所呈现出来的客观特征和现象，找到部分理论依据的同时做应用层面的创新，应用层面的创新和价值，应用层面的创新更有助于我们做真的可实操的理论架构，这才是理论创新的原始驱动力，这是我强调找理论依据的根本原因，不唯理论、知行合一，价值创造是唯一的检验标准。
系统演化战略认知变革的理论隐喻和底层逻辑：
复杂系统：系统演化是开放复杂系统客观存在的事实，不管是技术层面的系统架构搭建，还是生物范畴的生态系统演化，亦或者经济学、管理学、金融学范畴中的演化逻辑和事实，都存在复杂系统的演化演进现象，智能时代加剧了企业的复杂性、混沌性，使得企业呈现出几乎全面的复杂系统特征，这就为我们研究系统演化逻辑在企业层面的应用提供了客观的依据和空间。
系统设计：智能时代最大变化就是内外部发展环境的频繁变化，以及创新已经成为常态，不创新就不能适应环境的变化，这些变化包括政策的变化、市场和用户变化、资源要素的变化、技术和创新的变化、信息和认知的变化、模式和范式等方面，频繁多维的变化促使企业必须框定一个范畴和方向，必须从变化中找到不变，从混沌中找到秩序，然后再去设计、预设、预埋、创造、驾驭和引领变化，这是系统演化战略设计思想的来源。
嵌套演化：系统内部包含若干子系统，系统外部又融入再更大的系统中，我们只能从小系统、中型系统、大型系统、巨型系统、生态系统的层面去做一个非典型划分，子系统的变动发生不仅会影响其他子系统，一旦涨落作用放大到一定程度就会影响整个系统的变动发生，当然系统的整体变动发生更会影响子系统的变动发生，这种系统与系统的功能嵌套和影响作用，为我们系统演化战略提供了整体发展跃迁的演化方向思考。
整体设计：企业系统不再是机械的、静态的、封闭的、线性的、均衡的、确定的，客观上企业呈现出动态化、开放化、非线性、不确定、非均衡性等复杂系统的典型特征，企业再不能按照简单预设的计划和轨迹去运行了，而是首先从系统整体层面洞察企业的运行逻辑、规律、趋势和诉求，从系统层面管理企业的发展和增长，就要为系统预设方向、范式、规则、机制、逻辑、规律、结构和要素，按照系统演化的逻辑去运行，实现我们的价值诉求。
核心诉求：企业的战略管理不再是提升资源配置的效率，而是提升价值创造的效率，实现更多更高效的资源价值创新，也就是我们谈到的系统演化战略的核心诉求就是，实现超越同层级所有系统的最高效能得价值创造效率，实现跃迁到更高层次系统的价值创造范式。
创新：创新是智能时代的常态，不断变化的环境和不断涌现的创新，推动企业复杂系统的动态演化，从时间序列思考，系统内部的创新会传导到真个系统，推动系统的整体升级和跃迁，系统外部创新会影响和倒逼企业系统，推动系统内部结构和作用的重塑，同时系统与外部其他系统的协同创新，会引起系统与系统之间的共生演化，可以说多个层次和维度的创新是系统演化的内在驱动。
企业家：企业家的天赋、预期和独创性是推动企业系统快速跃迁的关键要素，在不确定和混沌环境中，企业家的天赋、预期和独创性至关重要，这种洞察力和创造力既可以作为企业基因遗传、变异，又可以作为系统演化的重要规则和机制，贯穿到企业系统中去，引导企业系统的发展演化。
基因法：将生物学基因理论隐喻到企业系统的演化过程中，不同的企业基因遗传、突变会表现出不同的发展状态，可以从产业基因、企业基因的把握中找到企业的核心竞争力和发展内核，为了适应发展环境的变化，企业基因也会发生遗传和突变，借助生物工程、基因工程理论，提供一种基因视角的设计、预设、改变甚至转基因，重设企业系统的基因构成，这个逻辑会为企业发展战略、业务结构、产融结构、智能战略带来演化革新。
回溯法：借助类比和隐喻，从系统现象回溯到系统演化的内在逻辑和深层结构，揭示系统内在运作逻辑、结构因果、作用机制，对更深层次逻辑的把握和对未来发展趋势的洞察，会帮助系统设计更加科学、有效的演化模式和路径，回溯微观、中观、宏观的多层深度逻辑，找到更接近系统演化的规律路径。
比较法：对过往成功经验、模式、规律的研究洞察，可以帮助我们认知洞察企业系统演化的部分规律性，可以识别出哪些战略举措和创新是有价值的是持续产生作用的，再应用类比和回溯法，就能洞察到企业系统更深层次的运作逻辑、结构因果、作用机制，这种方法有助于我们设计出更加科学高效的演化逻辑和机制。
复杂性：复杂性代表了非线性、不确定、不均衡、多维度、持续性、动态变化、不可测量、混沌性的特点，外部市场是复杂的、行业发展是复杂的、政策环境是复杂的、客户需求是复杂的、技术创新是复杂的，企业的内外部环境、要素、结构、作用都是复杂性，只有把企业系统置于更多层次的复杂环境中，才能从系统整体层面思考挖掘有序的规律、不变的逻辑，才能预设影响系统的规则和机制，才能设计可能的内部结构和外部路径。
调节性：系统的各个子系统和部分在某种条件和干预下，可以实现交互调整、结构改变，实现系统向着更有序更高效的方向运作，这种调节性是动态的也是全生命周期的，把握调节剂性，就能主动预设和条件战略管理过程中的不可控、不确定和非正常现象和偏差，为我们主动管理系统演化过程提供理论依据和参考。
学习性：企业系统演化需要企业组织的管理，管理复杂混沌的企业系统不是某一个人或某几个人就能完成的，必须借助组织的智慧力量，而企业组织的管理能力由过往的经验，当期的借鉴和认知水平，以及对未来的期望诉求所决定的，所以提升组织全过程的学习能力、认知水平、智商水平是管理系统演化的根本，建立学习型组织、提升组织智商就尤为重要。
联系客服
