高管团队的薪酬激励方案，附案例！

主题：HRBP如何有效融入业务？

来源丨HR新逻辑 原创首发

作者丨曹子祥

推荐丨HR新逻辑-HRL

嗨，这里是HR新逻辑！

什么叫高管？

在国企里有领导班子，班子成员就是高管。

在民营企业，高管通常指公司的总裁、副总裁、助理总裁等。

总监不算高管，但是有一些大型上市公司的财务总监或者营销总监参与公司高层决策，也算作高管。

集团公司的下属业务单元的负责人，从行政级别上说一般不是高管，但是，他们的薪酬模式可以采用年薪制。

高管的薪酬模式通常是年薪制，有些企业对高管实施股权激励。股权激励比较复杂，今天不展开讲。今天主要分享高管薪酬的延期支付与约束机制，供大家参考学习。

超额利润奖金如何算？

年薪制收入=基本年薪+绩效年薪+超额利润奖金+福利+专项奖

年薪制必须和绩效考核相关联，它的精髓是激励性。年薪制是一种重要的高管薪酬模式。

年薪制的概念包含两个因素：一个因素是高管的工作考核以年度为单位，一年为一个周期；另一个因素是年薪制要与企业和个人的绩效考核挂钩，被考核人的年度总收入取决于公司和个人的绩效指标的完成情况。

为什么对高管实行年薪制？因为这些岗位对整个公司或者事业部的总体效益有直接、重大影响。应用年薪制把高管的个人收入和整个公司或者事业部的效益紧密挂钩，有助于高管与公司结成利益共同体，实现利益同享，风险共担。

此外，高管的工作主要是对企业的经营业绩产生影响，经营业绩的好坏在短期内无法评判，通常以年度（或半年度）为周期对他们进行考核。

绩效考核是年薪制的关键，也是实现年薪制激励性的一个重要手段。

一般来说，年薪制包含以下几部分，用公式表示如下：

• 总收入=基本年薪+绩效年薪+专项奖+超额利润奖金+福利等

• 基本年薪：是固定薪酬，是一定可以拿到的薪酬部分，这部分按月发放。

• 基本年薪=岗位年薪总额×（1-浮动比率）

• 绩效年薪：这是年薪里的浮动薪资，这部分薪资与绩效目标的完成情况挂钩。绩效完成得好多拿，绩效完成得不好少拿，甚至不拿。

• 绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数

• 超额利润奖金：就是公司效益超过预期时给予高管的奖励。

什么时候会发这部分奖金？

有两种情况：一是公司效益远超预期；二是公司的薪酬水平不够有吸引力。超额利润奖金可以发给高管，也可能发给全员或骨干员工。

比如，某总经理实施年薪制，一年算下来拿到25万元。可是我们发现，市场的薪酬水平不是25万元，可能到了60万元，同时，发现现在有人愿意出80万元挖这位老总。

出现这种情况的时候，公司就比较着急。怎么办？

做工作，中国人讲感情，但是光讲感情不够，如果这时候刚好赶上公司的效益特别好，我们就可以利用超额利润奖金或者超额效益奖金给他补足收入。

超额利润奖金发多少合适？就得推算了。估摸别人给他80万元，我们只要给他80万元以内就足够了，我们还可以打感情牌，到底给多少，还要根据公司的总体效益决定。

如果光给这位老总超额利润奖金，不给领导班子里其他成员也不行，其他班子成员也得激励，就得一个一个的推算，总额出来后，每个人该拿多少，用下面的公式算：

超额利润奖金=超额奖金总额度×个人超额奖金分配系数（岗位年薪总额×本人年度考核系数）/∑（个人岗位年薪总额×个人年度考核系数）

在这个公式中，个人超额奖金分配系数核算与含义：

分子：该岗位任职者岗位年薪总额与年度考核系数的乘积。

分母：累加所有参与分配的人的岗位年薪总额与其年度考核系数的乘积，把总和作为分母。

上面分数的结果就是个人超额奖金分配系数。

个人的奖金额度计算：个人超额奖金分配系数乘以公司的超额奖金的总额度，就是个人该拿的超额利润奖金。

注意：对高管来说，超额年终奖金可以有也可以没有，取决于原定的年薪够不够。如果原来的年薪比较高，超额利润奖金就可以不给。

总的来说，年薪制的收入主要是基本年薪、绩效年薪和超额利润奖金三部分。其中，绩效年薪是年薪制设置最关键的部分。

绩效年薪如何算？

绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数

绩效年薪收入与什么因素相关？

第一，与岗位年薪总额及浮动比例（即绩效年薪在岗位年薪总额里所占的比例）相关，两者的乘积相当于绩效年薪收入的一个基数。

比如，岗位年薪总额为50万元，浮动比例为40%，绩效年薪的基数就是20万元，其他的30万元就是固定的基本年薪，每月发放。

第二，与公司年度考核系数相关。公司的整体年度绩效好，高管就能多拿一点；公司整体的年度绩效不好，高管就少拿一点，甚至不拿。

第三，与个人年度考核系数相关，这个系数体现的是被考核者个人的贡献度。

所以，在绩效年薪的基数定了之后，绩效年薪的多少，一看公司绩效好不好，二看个人绩效好不好。

知识拓展：绩效考核与绩效系数举例

在年薪制中提到“公司年度考核系数”和“个人年度考核系数”，这两个系数是绩效考核中的术语，这两个系数也是根据绩效考核的结果，按照公司制定的相关绩效考核制度计算出来的，是薪酬连接绩效的接口。

案例：某公司的绩效考核制度

案例：某股份有限公司考核管理办法——绩效考核结果的运用（节选）

绩效考核结果的等级划分及系数的确定

1、根据员工当期绩效考核得分，由人力资源部对员工当期绩效考核得分进行等级划分，并得出绩效考核系数，绩效等级划分依据及绩效系数对应表如下。

（表1：绩效考核得分、等级划分及绩效系数对应表）

2、原则上，员工绩效考核的结果应符合正态分布，各级人力资源部可根据当期考核结果分布情况及当期各单位绩效实际实现情况，确定是否执行强制分布，并制定实施细则，报总裁办公会审议通过后实施。

表1把三个关键信息对应起来了，从上到下分别是绩效考核得分、绩效考核等级、绩效系数。解释如下：

（1）绩效考核得分：在绩效考核期末的时候得出的原始分数，根据考核对象在考核期内的实际表现，通过数据收集计算出来的结果。

（2）绩效考核等级：这里给出了从A到G共7个等级（可以根据需要增加或减少），分别对应不同的分数（定性指标可以直接打等级，不用给分数）。

（3）绩效系数：直接用来计算绩效工资。

这个绩效考核制度的节选是某公司的制度设计，这里划分了七个绩效考核得分的分数段，分别对应A、B、C、D、E、F、G七个绩效等级，针对不同的绩效等级对应不同的绩效系数，从1.2、1.0一直到0，比如，A等级对应的是1.2的系数、B等级对应的是1.0的系数、G对应的是0。

注意：这里的系数是公司设计出来的，是可以调整的。不同公司设计的结果是不一样的，有两个关键点：

第一个关键点：这家公司认为，如果任何一个被考评对象（公司/个人）绩效考核得分在50分以下，绩效考核系数就应该是0，也就是拿不到绩效工资。

这一点的设计很重要，如果公司高层在研究这件事的时候，认为绩效分数在50分以下还应该给一点绩效工资，就可以把这个绩效考核系数调整一下，如调整为0.2或者0.3。

这样可不可以？完全可以。毕竟人家还有一点成绩，可以宽容一点，当然也可以再狠一点，在绩效考核分数为60分以下的时候就给0的绩效系数。

这样做可能好也可能不好，一方面能够激励落后分子拼命往前赶，另一方面压力会很大，意见也可能很大。所以，关键要平衡好压力，设计得恰到好处。

第二个关键点：最高绩效等级（上面的A）对应的绩效考核系数一定要超过1（上面的A对应的绩效系数是1.2）。

如果绩效系数最高是1或者小于1，绩效考核可能会给人留下什么印象？员工会认为公司绩效考核只给减薪，做得再好最多只能保本，甚至是把原来该得的给了公司，就会打击员工的积极性。

因此，在设计绩效系数时，公司可以适当地慷慨一点，比如，超过绩效目标就可以多拿一点。绩效考核系数设置为1.5等，可不可以？完全可以。你越能干，我给的越多。这样的制度能把公司员工的干劲激发出来。

表1是考核对象是个人的一个制度设计。这种方法同样适用于其他各类考核对象，比如，部门、业务单元或者公司。当然，对实施年薪制的高管来说，在绩效薪酬中，会同时涉及公司的绩效系数和个人的绩效系数，在设计公司绩效系数的时候一定要考虑到。

现在我们看另一个公司对个人的绩效考核系数的设计，这个转换表与表1有很大区别，这也是一个公司的方案，适用于部分公司。

（表2：公司绩效考核得分、等级划分及绩效系数对应表）

与表1相比，最大的差异在哪里，前一个方案中，最低的绩效考核系数是0，而这个方案最低等级的绩效系数是0.8。

也就是你的绩效再差，我也会给你一部分绩效薪酬。这个方案可能更适合国企，因为对国企来说，能拉开差距就不容易。在这种情况下，绩效考核系数就要设计得平滑一点，先拉开一点差距再说，等大家心理上、理念上都接受了，再把差距拉大一点。

注意：在与年薪制相关的公司年度绩效考核系数设计上（参见公式：绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数）

公司年度绩效考核系数所引起的绩效年薪的变动幅度需要明显大于个人年度绩效考核系数所带来的绩效年薪的变动幅度。

也就是说，公司绩效对绩效年薪的影响要远大于个人绩效对绩效年薪的影响。

比如，公司绩效考核结果为最高等级“卓越”，对应的绩效考核系数设计为2，个人绩效考核结果为最高等级“卓越”，对应的绩效考核系数可能设计为1.3。

这样，公司的整体绩效考核结果相对高管个人的绩效考核结果对这名高管的绩效年薪产生更大的影响。

这样做有什么好处？

最主要的影响是让公司的高管齐心协力把公司的绩效做好。假设有7个高管，每个高管的绩效年薪都和公司绩效系数及个人绩效系数挂钩，公司业绩好的时候，如达到最高绩效等级“卓越”的时候，每位高管都能获得较高的收入。

反过来，如果公司的绩效很差，所有人都没有好果子吃。在这种情况下，领导班子成员更能团结一致实现整个公司的目标，把公司的利益放在首位，而不是只看个人的那个小盘子。

很多企业在做薪酬设计时没有考虑这个理念，有的薪酬制度设计甚至跟这个理念正好相反。

想象一下，个人绩效结果对绩效年薪的影响大于公司绩效结果对绩效年薪的影响，假如我是这个公司的高管，我就会更多地考虑个人业绩，至于整个公司的业绩好不好，我也考虑，但是没那么重要了。

如果公司里每个高管都这么考虑，公司就不能发展了。所以，请大家注意这个理念。

绩效年薪为何与公司绩效挂钩？

比如，现在有7个子公司，每一个子公司都有一个领导班子，班子组长就是子公司总经理。现在对7个子公司进行绩效考核，领导班子的绩效年薪都和子公司绩效结果相关。

最后，年度考核结果出来了，根据年度绩效考核等级所对应的绩效考核系数。有的公司年度绩效考核系数是2、有的是1.5、有的是0.8、有的是0.5、有的甚至是0。

在这种情况下，绩效特别好的公司，领导班子的绩效工资中公司绩效系数就是2，大家收入高，就是光彩、就是牛气、就是能够吸引人。而绩效考核系数是0的子公司，班子其他成员肯定对总经理有意见，怎么带的班子。整个领导班子因为子公司的绩效考核系数是0，拿不到绩效工资，每个人拿钱就拿得少。

所以，在内部就形成了良性竞争格局。比如，这个子公司带不好，大家都对我有意见，我肯定是有压力的，必须改。如果我还不改善，第二年可能就不让我干了。不是说领导不让我干了，下属就对我有意见了。

好的制度就是能人的天下，如果我不够好，大家就会把我赶下台了，大家会找一个能干的人代替我。人才被发现的原因是什么？制度把没有能耐的人赶下台，才有了机会。

很多人才都是一点一点干出来的，格力的董明珠就是从一个业务人员一点点做起来的。她现在是格力集团的董事长，不仅管着格力电器，还管着格力地产等。所以，好的制度太重要了。

我想强调什么？我给大家介绍的不是一个解决方案，不是一个能到处套用的绝招。做薪酬方案的设计，最重要的是要理解背后的缘由和逻辑，才能灵活地解决问题。

年薪制的精髓是激励性。要实现激励性，年薪制就必须和绩效考核对接起来。没有绩效考核，年薪制就毫无价值。

所以，绩效考核系数就是绩效和薪酬之间的一个接口，通过这个接口，薪酬方案和绩效方案就能挂钩。

那么，年薪制与绩效考核挂钩的好处是什么？前面说利润分享这种薪酬模式把薪资和利润挂钩。但是作为高管，如果只关注公司的利润，而不关注公司的研发技术、品牌建设、文化建设等，就容易出问题。就像种地，只管收了今年的庄稼，不为明年播种，明年吃什么。

而年薪制与绩效考核挂钩，绩效考核的指标里既设置了结果性指标，又设置了过程性指标，能够保证企业的长远发展。

你考核什么，我就关注什么，只要指标设置合理，高管就能在决策时照顾企业的中长期利益。

年薪制的正激励和风险

年薪制的精髓是激励性，包括正激励和负激励。负激励指的就是有风险——绩效年薪有可能拿不到。

比如，前面列举的某股份有限公司考核管理办法，当绩效分数低于50分的时候，年终绩效系数对应的是0。

这里就有几个问题，绩效年薪到底应该占岗位年薪总额的多大比例，如果高管的绩效是最差的那个等级，到年底绩效年薪一分不给还是稍微给一点？

领导班子对公司的总体经营业绩负责。

公司业绩好的时候，他们享受成果，公司业绩差的时候，他们要承担风险。风险到底有多大？需要公司和激励对象商量，需要结合企业的实际情况决定。