公司最大的内耗，就是“管理错位”

本周下半周，我到西部某城市拜访一家当地比较有影响力的老牌国企。6月份刚刚到任的总经理（原副总经理）告诉我，他们单位得益于当地得天独厚的资源，几十年来，发展得非常好，在当地是数一数二的高效益单位。最近两年，企业发展的外部环境受到很大挑战，在此背景上他反思公司内部管理，发现了很多现象和问题，一方面公司后勤人员（职能管理人员）占比超过三分之一（行业合理值15%左右），约为40%，人员过于臃肿和冗余，这当然有地方国企人际关系的“无奈”，更核心的原因还是因为过去效益好，“养得起”这么多“后勤人员”；另一方面，公司目前最突出的问题是“管理错位”，简言之，就是高层管理者在做中层的事，中层在做员工的事，员工有时候挺闲……

这让我想起时常在北京打的的经历，我第一次在北京打的时，有一个非常明显的感觉：北京的的哥们大部分都是“栋梁之材”，国家大事他们基本都能如数家珍，在他们看来，高层领导也没有几个是合格的，做的事很多都不漂亮……同时，我在很多企业内部也注意到这一现象：管理错位，大部分高层在做着中层的工作（协调、救火等），中层在做着普通员工的工作（具体的事务性工作），部分普通员工则要么无所事事，要么常常议论高层（公司）应该怎么做，而高层应该做的事（顶层、战略、高层次人员引进）却没人去做。

在我看来，这一问题的出现主要有三方面原因：

一是不同层级的人员并不是十分清晰自己的岗位职责。以高层管理者为例，得益于过去40年来良好的发展环境，很多企业（尤其是体制内企业）的高层管理者常常处于一种“躺赢”状态，以至于忘了自己最主要的职责是“思考”公司的战略和方向，描绘公司的未来，引领公司发现时代的机遇等；再比如，中层管理者的主要职责是团队建设、人员培养及承上启下、推动内部之间的横向协作等，但因为这中间有些工作被高层做了，有些工作自己又不喜欢做，所以常常把自己变成了“超级员工”；基层员工本来是相对最清楚自己工作职责的，但常常又觉得“太累”或者是秉持“只会做实事，没有前途”之类的价值取向，往往也就“虚”了，再加上有些事上级直接给做完了……

二是中、高层的“懒政”行为，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。通常来讲，在任何一个组织里，越往高层其工作难度越大，无数的事例表明，一个组织持续、良好的发展几乎都是依赖于关键的中、高层管理者，高层善于引领方向，中层善于有力执行。而不少企业的高层管理者他们不想、不愿或是不能真正履行“部署公司未来发展战略”的职责，因为这个太费脑了，而且存在不确定的风险。我甚至接触到一些高层管理者始终不做决策（除非是板上钉钉没有风险的决策），他们的决策过程永远都是“再研究研究”……再比如，一些中层管理者，其主要的职责有一项是构建团队，构建团队的核心是培养下属，但是很多中层管理者不想、不愿或是没有能力培养下属，更相信“花时间培养下属，不如自己来做，培养出来，下属就离职了”的管理哲学，换言之，这样的中层管理者不愿意花时间和精力培养和形成自己构建团队的能力……在此背景下，中、高层管理者往往就无意识地把自己“降级使用”，高层干中层的事、中层干员工的事，毕竟一方面这些都是自己过去熟悉的，而且得心应手的事，另一方面，也会让自己很忙（真忙），显得很重要，心理上也就觉得对得起自己的工作……

三是越位管理，指绕过员工的直接上级对其安排工作。通常有两种情况，其一，高一级的管理者直接跳过下一级管理者给其员工安排工作，如高层管理者跳过部门负责人，直接给员工安排具体工作；另一种情况，平行部门的管理者直接给别的部门员工安排工作，比如，销售端的老大，觉得运营团队的线索质量不好，就直接插手运营团队等。这种管理方式带来很大的问题，一方面被越级的管理者觉得自己不受尊重，很受挫。针对第一种情况，有些管理者还要滋生“啥都不管了，由上级直接来定吧”的“躺平”心态；另一方面，部门之间会带来协作不畅的隐患。同时，还可能在公司内部形成不好的“圈子文化”、“山头文化”。

管理错位，会导致管理混乱，进一步造成企业的内耗严重，如何有效避免？结合我的思考，给出三方面建议。

一是明晰各岗位职责，界定清楚各岗位工作范围。一定要能够让公司各层面、各岗位的员工都清楚自己的岗位 在公司内部的定位，明确岗位的相应的职责和权限，合理界定岗位的工作范围，每一位员工都应该清楚地知道自己该做什么，不该做什么。

以我们执行一个项目为例，一个项目组通常会设置一位项目总监、一位项目经理、若干项目成员（视项目大小），公司明确项目总监主要职责是和客户搞好关系，了解客户关键领导的思路，积极引导和影响客户，推动项目更顺畅地执行，这就要求我们的项目总监在项目中不能做“具体的事”，比如不能觉得自己去一趟现场不容易，觉得没啥事，就帮项目组画几页PPT，做几个图表等，这样一来，项目经理会非常不满这位项目总监，在年终考核里，他们常常会投反对票（项目经理反馈评价项目总监）。

二是要培养人员，提高下属的胜任能力。前面提到中、高层管理者常常把自己“降级使用”，除了“懒”以外，还有一个更客观的原因，就是下面没人，你如果去问那些凡事“亲力亲为”的管理者（无论是哪个层级的管理者），他都会特别委屈的告诉你：主要是下面没人。我也想把活都分出去，自己只要动动嘴，事情就办好了，但是实力不允许呀！

我在之前的很多文章里都谈到，管理者最重要的工作之一是愿意用人、培养人、发展人。不断提升下属的胜任力，不断帮助下属成长，让他越来越优秀，这就是管理上的成功。诚然，培养下属，需要花很多的时间，既有共性化培训，也有个性化辅导，最终的目的是要养成人，让他可以代替你，从而释放你的精力。实际上，据我的观察，管理者永远不必担心“教会徒弟，饿死师傅”的事，在一个组织里，如果一个管理者擅于培养人、成就人，实际上，他的发展之路只会越来越宽、发展的高度也会越来越高……

三是逐级布置任务，逐级了解情况。前面我们分析了越级管理的现象和后果，但仍有高管觉得“越级管理”更顺畅，怎么办？我的观点是，你还是不能越级管理，跨过中间管理层，直接跨两级、三级去布置任务，更应该逐级布置任务，确保上下口径的一致、上下执行的一致，也是帮助中层管理者“立威”的有效手段。

但是你可以跨级了解情况，直接让基层员工给反馈工作情况，你可以去关怀他们的成长，了解他们工作中的迷茫，等等。就像前面我提到的以我们的咨询项目操作为例，公司层面并不会跳过项目总监直接给项目经理或项目成员安排工作，但是公司相关部门会定期与项目经理及项目成员沟通了解项目具体执行情况等。如果一位高层管理者，总是通过管理层逐级去了解情况，很可能会出现信息的流失和失真，是不利于公司发展的。如某公司破产时，总经理发出感叹——我是最后一个知道公司要破产的人。