管理者应聚焦哪些要事？

和往年不同的是，今年春节来得比较早。日前，很多企业的管理者们陷入了一种手忙脚乱的状态，一方面，上一年的总结大会尚未有效完成，另一方面，新一年的工作计划更来不及顾及，关于工作计划，大多数管理者都知道并认同“要事优先”原则，但遗憾的是，很多管理者常常陷入“瞎忙”的状态，今天聊一聊我认为的管理者应聚集的四类要事。

管理者到底应聚焦哪些要事，这当然得看情况，要看管理者职位的高低、个人岗位职责的重点、作为管理者的时长以及团队的成熟度等，需要考虑的具体情况有很多，以下4方面是管理者要事共识度最高的：一是计划，二是人事，三是制度；四是培训。

第一，计划是要事。

法约尔定义管理者工作的第一件事是“计划”，所以计划一定有长期的影响，而且管理者在做计划时如果做通盘考虑，对组织就会带来影响。在之前的文章里，我提到管理者的定义之一是利用资源实现目标，这个定义也要求管理者必须做计划。实现什么样的目标？这是必须做的计划；要利用如何资源？这也是需要做的计划。

福特汽车创始人福特既是伟大的发明家，又是成功的企业家。他认为自己成功的秘诀之一是做计划：

我总是以这样的方式去做事：在开始动手之前把每一个细节都计划好。否则的话，一个人在工作进行时却不断地做改变，直到最后还无法统一，那就会浪费大量的时间。这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。

不过，福特所强调的“把每一个细节都计划大量的时间。这种浪费是不值得的。很多发明家的失败是因为他们分不清计划与实践的区别。不过，福特所强调的“把每一个细节都计划好”，说的是对利用资源做计划。管理者更重要的工作是对要实现的目标进行计划，也就是设定目标。

在过去很长一段时间，受益于外部良好的发展环境，很多企业根本无暇顾及目标的设置，很多目标的设置往往也是“拍大腿”决策，如何有效的设定目标，在我看来，至少应满足两个要求：一是清晰明确，比如不要设定“提高客户满意度”这样的目标，而是明确地设定为“让客户投诉量比去年下降50%”；二是要有一定的挑战性，不要设定肯定能达到的目标，而是把你肯定能达到的目标至少乘以1.2，甚至乘以1.5或者2。更进一步，我们设定的目标应满足 “SMART法则”。

第二，人事是要事

广义的人事指人力资源中涉及的各个方面，狭义的人事指在什么位置上用什么人的决策，包括聘用和解聘、升迁、调职等。我们这里谈的是狭义的人事。

人事既有长期的影响，又有全局的影响，当然是要事。我们甚至可以说：人事是最重要的要事。因为，其他所有的要事都是由人来做的。法约尔在担任一家大型公司总经理时在日记中写道:“企业管理中所面临的问题，人的问题占一半以上”，同样，著有《基业长青》、《从优秀到卓越》等经典作品的作者是柯林斯在谈到管理最最重要的决策时指出：作为一个管理者，你最重要的10个决策是什么？那么其中至少7个应该是关于人的决策，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决策，关于聘用 关键人选我的决策。

德鲁克亲自观察到一个事例：通用汽车公司当时的CEO斯隆花了很长时间跟其他高管讨论一个低级职位的人事任命。德鲁克当时不解，斯隆告诉他：如果现在不花这么多时间安排好这个职位，以后会花百倍的时间来收拾一个烂摊子。实际上，我注意到很多体制内过去发展势头良好背景下“随意”安排的人员，在当前企业经营面临挑战和压力的环境下，带来了无穷无尽的问题。

特别值得注意的是，我在这里强调的人事决策，主要指关于下属的决策，实际上，管理者最重要的“那一个”人事决策，很可能 是关于谁是你的上司的决策。有一个糟糕的上司，是许多人在职场上最大的烦恼，我见过不少一说起自己的上司就来火的管理者和员工，我同时也发现这样的员工多数并“不得志”，而且是长期的不得志，只是他们忽略了，这在很大程度上也是自己的一个决策，退后一步，如果不能选择，也应该做好对“上司的有效管理”。

另一方面，如果可能，当你选择进入一个组织工作时，你应该要求“反向面试”你的直接上司。当你发现上司很糟糕而且短时间内这个现状难以改变时，你也许要做出一个艰难的“人事决策”——辞职。你也许不能决定谁来当你的上司，但你可以决定谁不当你的上司。

第三，制度是要事。

我在之前的文章里谈到，管理者要避免成为“人治者”，更要避免做“一言堂”式的管理者，应致力构建一套有效的内部管理制度，有了制度，团队成员今后就按制度做事，你不用一个一个去告诉大家该怎么做事。有时，你大声指挥员工该这样做事（比如要加强管理者之间的横向协同），但是如果制度激励他用另一种方式做事（独立拿到项目，会拿的到更多的奖金），你的指挥往往也不起作用。

设定制度看起来只是一件事，但是如果做对了这一件事，你可以少做一百件事；如果做错了这一件事，你另外多做一百件事也没有用。用英特尔创始人格鲁夫的术语来说，制定制度是典型的高杠杆率活动。我在企业内部调研过程中，经常会问普通员工对团队问题的思考，实际上，他们所关心的问题不是人事问题，就一定是制度问题。

组织内部至少应从三个方面考虑制度的制定，一是制定新制定；二是修订完善不正确的制度；三是废除不必要的制度。前面两种制度很多组织都或多或少在执行，而废除不必要的制度却是很多企业较少执行的动作，也因为很多企业制度越来越庞大，这不仅会让员工记不住这么多的制度，实际上也会稀释组织所有制度的严肃性和权威性。比如华为要求公司相关部门颁布的种项制度，必须设有效期限。

第四，培训是要事。

管理者最核心的能力之一是持续学习投入及能力，他不仅要自己学，更要带领团队说，就是给团队安排培训，实际上，团队的学习较之个人更有影响力。

组织内部通常通过两种方式培训员工。一是结合工作的方式：包括行动学习、内部的导师制辅导、内部的对标学习、内部讲师培训等；二是脱离工作的方式：包括读书、外部讲师培训、参加外部培训等。应该说，两种方式都很重要。那些会学习的企业团队，在两种方式上都会做得好。

关于培训，很多管理者容易陷入一个误区，认为自己只要组织好了，就算是完成任务了，他们通常只是组织了培训，很多时候自己也参加了培训，但遗憾的是，培训结束，学习也就结束 了，培训并没有转化成能力的提升和组织的绩效。

实际上，在团队的培训中，管理者的一个重要作用，就是引导大家进行学习迁移，把学习到的内容真正应用到工作之中，也就是说，管理者要发挥一个“学习桥梁”的作用：把脱离工作的知识变成结合工作的知识，在这两种知识之间架设桥梁。