移动互联网、工业4.0、大数据、物联网、新常态……这些似乎是当下非常热门的词，尤其是很多企业经营者、决策者在公司经营不好时，常常急着要去学习这些东西，忙着企业往这些方向转型，要使自己的公司“紧跟时代步伐”，实际情况是很多的企业都转得云里雾里，往往把自己给折腾没了，最后只好让“时代”来做替罪羊——企业没有适应时代的优势。
据我们的观察，我们一个比较悲观的结论：尽管没有企业经营者不希望自己经营的企业具备竞争优势，但真正具备竞争优势的企业却并不多，以致于随处可见同质竞争，尤其是在一些传统的行业，如餐饮业、零售业等。其中原因之一就是经营者们急着要去“把时代的脉”，而未从基础做起。
事实上，在我看来，无论基于什么样的社会背景、环境，移动互联网时代也好，工业4.0也罢，企业的核心竞争力，无非以下三个因素：
第一，人
人主要指企业的核心领导团队，可以肯定地说，任何企业发展的局限就是核心领导团队，甚至是“一把手”个人的高度，比如苹果当年取决于乔布斯高度，乔老爷子走后，库克就没有给世界带来什么实质的惊喜了，华为取决于任正非的高度；这在过去三十年的中国尤其明显，而随着市场的进一步开放，随之而来的人才流动更加自由化（包括国际间的人才流动）等，核心领导团队会显得更加重要，比如以小米为代表的新兴互联公司，尽管雷军的地位无可撼动，而小米强大很重要的一个原因是其核心领导团队，7位创始人团队。
锻造路径：企业的人才，一是自己培养，这在绝大部分岗位是行得通的，而且自己培养的人才忠诚度高；但真正高端的人才更重要的渠道是“挖墙角”，这类人才的获得绝非人力资源部的工作，更应该是核心管理团队，甚至是CEO的最重要工作，比如杰克韦尔奇说他当年最重要的工作之一就是寻找人才，包括雷军也在很多场合强调他工作的一大半时间就是在寻找高级别人才。另外，今年三月万科副总裁毛大庆离职的事闹得沸沸扬扬，当年王石在寻找他时前后不下于10次的面谈，最后还亲自给毛大庆前老板写了封“挖人函”。
第二，顾客
顾客的重要性毋庸置疑，但是很多企业走着走着忘记了自己的顾客。实际上，无论企业如何发展，市场如何变化，也不管是时下非常热门的工作4.0时代，还是移动互联网时代。真如德鲁克所言，企业经营只有一个目的，就是创造顾客。以前手机巨头诺基亚为例，尽管关于巨头倒下的分析比比皆是，甚至有人认为员工福利太好也是其倒闭的一个原因，因为福利太好导致员工不思进取。而我认为巨人倒下的根本原因是远离了顾客，准备地说是远离了客户需求。据我所知，诺基亚的在成功推出E71后，手机物理全键盘是全球做得最好的，但是它一直沉浸在这个当中，而忽略了消费者的真实需求已经发生了改变，此时的消费者已经不满足于手机只能打电话、发短信了，他们有更多的需求，这个时候苹果出现了……后来的事，大家都知道了。
锻造路径：我个人认为，客户需求可以分为两类：一类是客户明确知道自己想要获得什么的需求，我们可以通过观察、调研来确定，然后生产相应的产品或提供相应的服务来满足它；另一类是客户自己都不明确自己需要什么的需求，企业要做的就是要洞察到这种需求，再“教育”客户，然后引导消费。
第一类需求，我将之称为显性需求。这要求企业在充分调研、论证的基础上生产产品、提供服务，然后呈现给客户。比如说，营销课上讲到的一个较为经典的案例：客户需要的是一个孔，而非打孔机，打孔机只是帮助满足客户需求的一个工具。
第二类需求，我将其称之为隐性需求。这类需求的特征就是客户并不明确自己需求什么，但是企业洞察到了这个需求，并且做出产品或提供服务，呈现给他们，再激发他们的需求，这个空间就会很大。这需要有大量的前期投入，更需要很有前瞻性眼光的企业家。比如说宝洁公司发明了肥皂后，发现很少有人使用，于是他们创造了一个观念：人都有体臭，需要每天洗澡，而洗澡就要用香皂，结果香皂开始大卖。上世纪早期，福特凭借黑色T型车，大获成功，有人问老福特有没有做市场调查什么的，老福特回答说，客户是不知道他们需要什么的，如果我去问客户，他们会告诉我他们需要一匹更快的马。乔布斯大概也是老福特的拥趸，所以他不做市场调查。这第二类需求又对领导核心领导团队提出了更高的要求。
值得关注的是，在把握客户需求的过程中要注意两个问题，一是要区分“我的需求”和“他的需求”，越是大企业，越是强的领导人，越容易在这一点上犯错误，把自己的需求当做是别人的需求，这是非常危险的。市场上很多虎头蛇尾的产品都是这个原因。二是要抓硬需求而非软需求。需求是有强弱和软硬的。硬需求是用户必须的需求，软需求是用户可有可无的需求。如果一个产品是用户大多数时候都必须要用的，这个产品就会有巨大的销量和利润，例如手机。如果一个产品是少数用户偶尔才需要的，这个产品不管技术多先进市场投入多大，都会一败涂地，例如蓝光DVD，我认以索尼为代表的企业的没落的原因之一也是把蓝光技术作为战略方向。
第三，产品（技术/服务）
几乎所有优秀的公司普遍存在的共同点是，他们的产品，或技术、或服务都是优秀的，否则无论我们有多么优秀的人才、多么了解客户，最后还是只能纸上谈兵。当然，如果没有优秀的产品出现，人才也就算不得优秀。
锻造优势路径：建立完善的流程管理体系一个优秀的产品从无到有，由许多因素决定，这要求企业有良好的内部管理流程、包括研发周期、生产周期、以及市场营销渠道等。比如，我听到很多关于华为成功的研究说，是他有良好的企业文化，这固然是一个因素，而实际上我认为还有一个更重要的因素是华为在IBM帮助下建立的内部流程管理，据我所知，这套流程尽管造价不菲，但使得华为的研发周期是同行的2/3，这极大的提高了他的核心竞争力。
当然，优秀的企业都是相似的，而失败的企业各有各有原因，要锻造企业的真正优势，除了我提到的人、顾客、产品以外，我觉得还有很多的工作要做，比如企业组织架构的调整，过去总是自上而下的三角型组织结构，现在很多企业讲扁平华组织结构，最大的好像就是能够加强员工间的沟通、交流；比如优秀的企业文化，不一定有着优秀企业文化的公司都优秀，但优秀的公司都有着良好的企业文化；再比如，对新一代员工的管理和使用，现在80后、90后已经逐渐成为公司的主力，他们的成长环境和70前的人是完全不一样的，这就需要管理者转变管理方式，等等不一而足。
最后，以移动互联网为例，因为很长一段时间以来，大家都在谈移动互联网时代，因此有很多的观点都认为企业要转型，但实际上转型成功的企业并不多，所以，我认为并非因为移动互联网，我们就要急着转型，关键是我们可以把互联网技术应用到我们的行业、我们的企业中去。德国一批优秀的企业就是这么做的。
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