(案例) 中国电信的e-Learning之路
发布时间 2009年6月03日
中国电信网上大学作为中国电信学院的品牌产品之一，以其持之以恒的探索实践及取得的成绩，取得了由ASTD（美国培训与发展协会）授予的2008年ASTD学习技术最佳实践奖提名奖（ASTD Excellence in Practice Citation）。
作为中国电信的E-Learning实施平台，中国电信网上大学已走过近六年历程，这是一条面临过多种挑战，也进行过无数次创新的道路。今天，中国电信网上大学已经是国内较为成熟并被广泛应用的E-Learning平台，并成为所有电信员工学习和工作的助手。平台累计用户超过39万人，总学习时长从2005年的884.3万小时增长到2008年的9700万小时，平台课件总数已从2005年的804 门发展到现在的4700余门，现阶段日登录人次数约5.2万人，中国电信各级公司的培训管理与实施工作全部通过网上大学进行，各级单位累计在线实施培训班83940个。
图1—中国电信网上大学四年同期用户数和学习量比较
经过近六年发展，中国电信网上大学积累了大量运营理论和经验，在推进持续深化应用方面取得重大收获，并在此基础上拓展出一条具有积极发展意义的价值链延伸道路。
一、明确目标，备战高能量E-Learning
在与很多企业的交流中，我们发现一些企业在进行E-Learning立项前可能并没有想清楚，他们为何要使用E-Learning，他们需要什么样的E-Learning，或者，建设和大规模应用E-Learning的基础和企业内外环境是否适合，能否在企业内持续应用使得E-Learning体现其应有价值。
E-Learning不是赶时髦，我们相信，应用的探索比技术的发展更能影响企业E-Learning实施效果。
也许你期待E-Learning能为企业解决各式各样的问题：将员工培训有效地与企业战略发展相结合、有效地控制企业的人力成本、有效地解决工学矛盾问题、根据企业发展的岗位要求建立系统的培训资源体系、搭建高效的培训管理平台、搭建先进的知识管理体系……
而所有这些需求都必须有对应的E-Learning解决方案，我们应抓住主要问题并且思考：这些问题仅依靠E-Learning就能解决吗、哪些是当前最紧迫的问题？然后进一步考虑与之相关的资源是否都能协调到位，相关的制度保障该如何准备，快速投入应用的机会在哪里。我们不能期待一个系统能将企业所有希望借助E-Learning解决的问题一次性完美解决，至少我们目前没有见到过这样的系统，这中间包括技术、应用和人的因素，而应用与人的因素恰恰是会经常变化的。
当E-Learning体系建设完成，直接面临的第一挑战就是推动E-Learning在企业内部的实施。此时，需要我们计划每一步的目标与行动，设计每个阶段E-Learning如何去创造与传递它的价值。如果E-Learning应用能恰到好处地与企业核心价值观结合，并切入企业变革过程与员工急需快速转型的各个关键点，那一定会事半功倍，这一点，在中国电信推进E-Learning应用的各个阶段，都被得到验证。
二、把握契机，紧抓E-Learning实施关键
中国电信近六年的E-Learning建设和应用历程，是在没有很多先进经验借鉴的前提下不断探索的过程，探索的路程本身就充满挑战，至今仍有当前环境下无法解决的问题，然而随着应用的深入和创新，我们对企业内部E-Learning的走向把握越来越清晰，对E方式的思维与工作方法运用越来越有体会。对每个企业来讲，这都必须要有一段过程。
从2003年到2009年，我们的E-Learning应用切入点分别如下：
时间
企业内外环境
和培训工作状况
E-Learning切入点
主要经验
2003~2004
固网业务受到强烈冲击，员工业务能力急需提升；另一方面，培训覆盖面不广，员工受训率低，培训表现出较明显的不均衡性
扩大员工培训覆盖率，降低培训成本，规范培训流程
严格分析业务需求，避免后期因需求变更引起的多余工作。
设计应对企业差异的不同推广方案。
2005
企业转型要求培训必须树立与企业核心价值观匹配的愿景，培育能够传递企业战略的人力资源
帮助员工“拥有”变革，提高员工个人竞争力以适应变革
要在E-Learning平台搭载培训管理流程，前期设计的相关模块必须具备极好的兼容性。
2006~2007
变革推进使企业更重视培训的效果——尤其是对组织绩效的提高或商业目标的达成；
学习型企业创建工作全面开展
提供快速收集培训反馈和快速检验培训效果的平台；
利用技术创建卓越绩效的学习型组织
企业E-Learning持久发展的生命力在于平台与企业培训流程的紧密融合；
对应不同使用对象的学习行为，使E-Learning用在不同环节，才能发挥其积极作用。
2008
企业战略转型进入新阶段，全业务经营对快速更新员工知识体系提出迫切需要
E-Learning创造速度：快速下达企业战略要求、快速复制与转移企业内生经验，运用群组学习技术创造共享资源的附加价值。
知识和技能在自然的工作过程中被员工截取是体现非正式培训效果的最好路径。
2009
移动、3G成为中国电信主打业务，发展M-Leaning具备条件
将学习服务、互动、评估和结果运用全面整合，开发基于绩效支持的新型学习战略
在研究与实践基础上合理规划3-5年工作，是推动E-Learning在行业内稳步发展的必要条件。
我们已有的经验是，优质的服务能在较长周期维持用户群的相对稳定，而不断创新、在用户需求意识前已经准备好他们需要的内容或服务，是保持用户兴趣的关键。
三、开发潜能，持续挑战“持续应用”
与很多正在实践E-Learning的企业一样，我们也在“持续应用”方面遇到过阻力，而且各个阶段，阻力的形成点和解决方案都是不同的。作为E-Learning在中国电信的管理机构，中国电信学院一直在研究如何冲破这些阻力，也做了诸多尝试。
E-Learning在中国电信的发展可分为四个阶段：推广认知阶段、普及应用阶段、深化应用阶段和创新应用阶段，各阶段都有不同的影响E-Learning推动的阻力。
推广认知阶段大致是在2004年3月到2005年3月，也就是中国电信网上大学刚刚起步，员工尚在从“不知”到“知”的过程。用户对网络和计算机操作能力的不足，或上网条件受限是首当其冲的问题，跟随而来是部分员工包括培训管理人员缺少电子学习和电子管理的习惯。这个阶段，我们从有效宣传、组织试用、制度建设包括激励、补贴政策等多方面入手，某些分公司甚至采用考核等手段，力争先让员工了解E-Learning这个新生事物的存在，为后来的大规模应用打下基础。
普及应用阶段大致是在2005年4月到2007年4月，该阶段虽然各级公司如火如荼地推广和应用网上大学，但公司业绩指标带来的压力导致部分领导和员工都无法把较多的时间投入培训中，此外企业IT系统太多给员工或管理人员带来的困扰也是一个棘手问题。这个时候，推动应用的工作重点则转向把握时机，使E-Learning强有力地渗透集团重要战略的宣贯过程。2005年，我们根据集团转型战略第一时间开发了课件，及时组织大规模转型与精确管理在线培训，短短一周，学习此课程的人数就突破3万人，为快速传播企业战略做出重要贡献，同样的实例还存在于一些新技术新业务推广过程中。与此同时，我们引入ISO10015质量管理体系规范与完善了系统的培训管理功能，使之成为集团各级公司培训管理流程的实施工具，让培训管理工作者切身体会到系统给培训管理工作带来的好处。而IT系统太多且互相不联通的问题则不是能一步到位迅速解决的问题，必须正确处理 E-Learning与OA、EHR、KM、绩效管理等人力资源相关信息化系统之间的关系，规划如何更为有效地整合各个系统是我们一直在逐步尝试的工作，中国电信EHR与E-Learning系统的互通已经在部分省级公司进行试点。
深化应用阶段大致是在2007年5月到2008年9月期间，这段时期，大部分省级公司已经自发在E-learning部分功能和应用上深入挖掘，并取得很好成绩，但平台的持续吸引力不够成为各省反馈上来的焦点问题所在，这包括人机界面和内容两方面的问题。在解决人机界面问题的过程中，我们借助增强易用性、以客户为中心设计互动、及时宣传与引导新功能运用等手段优化用户体验，吸引用户使用。内容方面，我们主推“资源牌”，在内容运营上不仅全开放共享了所有资源，更强化了知识筛选、知识包装和知识推荐的一条龙服务。实践证明，知识全共享和推荐推送机制对提升E-Learning吸引力的成效功不可没。
2008年10月至今，我们从深化应用阶段摸索着进入创新应用阶段，现在仍停留在创新应用的起点上。此期间我们投入大量精力进行E-Learning前瞻性研究以及适合企业的下一步E-Learning解决方案研究。值得去做的事很多，但可用于E-Learning发展的资金有限，同时，在人手紧缺的情况下，日常运营工作和E-Learning应用研究工作的矛盾凸显出来。为解决这两个问题，我们首先制订了E-Learning开发与应用的三年规划，把平台功能、培训内容与可提供服务的开发做了周密部署，充分评估每一项工作的投资回报，聚焦高价值重点项目，为资金的重点投入设计目标。同时，我们发展更多合作伙伴与外包队伍，逐渐把服务与支撑工作以及部分先进功能研发工作等外包给专业化程度更高的供应商，并通过各种规章制度与监督体系管理这些供应商，从而提高E-Learning整体运作能力与效率。
四、继往开来，以领航国内E-Learning为目标
通过坚持不懈的工作，中国电信的E-Learning应用在每个阶段均取得不同的收获。
推广认知和普及应用阶段，E-Learning在快速宣贯企业战略，共享和组织目标相关的培训资源，解决工学矛盾方面表现出其明显优势。
深化应用阶段，E-Learning已经获得多数人的认可，并逐步转化了用户的学习习惯。这个阶段，在规范培训管理、建立电子培训档案、实现高效培训评估与统计、建立灵活的日常岗位技能认证机制等工作中，E-Learning平台日益成为培训管理人员的助理。
在刚刚进入的创新应用阶段，E-Learning在协助用户开拓新型培训与教研活动、搭建员工能力提升的学习交流平台方面已经起到积极作用，它所提供的获取知识的技术手段支持，使企业内生经验得到快速复制与积累。
据统计，2008年中国电信主业员工的在线学习率达到100%，95%以上的培训管理人员认为网上大学确实对培训管理工作水平的提升起到重大作用。
虽然我们做了很多尝试，也取得一些成果，但这不代表我们已经冲破了E-Learning在维持企业内持续应用的所有障碍。有些问题是我们至今还在继续努力追求有效解决方案的。没有一个企业的E-Learning十全十美。我们还有更多培训或其它HR关联工作期待能借助E-Learning手段去完善和优化，比如主动推荐或用户定制讯息到用户的移动终端，或者是与用户移动终端直接进行互动；比如员工能力测评的结果运用；比如更先进的个性化界面定制与自适应的培训内容推送等等。但很多时候，E-Learning提供的不仅是工具和方法，更多的是一种态度。因为我们看到了广大电信员工已经养成了随时登录网上大学自学或寻求工作支持的习惯，广大培训管理工作者已经习惯于根据需要灵活引入E-Learning元素来提高培训质量、丰富培训形式及简化工作流程。E-Learning在中国电信推广应用的五年多，逐渐促成中国电信建立了具备国有大型企业特色的电子学习文化。
我们将在现有工作的基础上，通过更广泛深入的探索与创新，争取成为国内E-Learning的引航者，比肩国外领先机构，为更多国内企业的E-Learning实施提供服务。
五、价值拓展，助力更多企业获得E-Learning回报
经过近六年探索、推动与广泛应用积累而成的丰富理论与运营经验，使我们具备了适应不同组织架构、不同收入状况、不同员工素质、不同培训基础的公司状况，设计不同的E-Learning应对策略的能力。E-Learning领域是一个开放与自由创新的天地，行业知识分享与协作将是E-Learning发展的大趋势。推动中国电信的E-Learning运营知识体系为更多同样在该领域探索中的企业服务，帮助更多企业在E-Learning持续应用方面收获成果，是中国电信E-Learning价值链延伸的重点方向。
下一步，我们将利用中国电信网上大学的运营经验、平台优势、课件资源优势与中国电信内部业务单元合作，作为资源与服务提供商直接作用于中国电信产品与销售部门，支持中国电信3I战略业务单元之一的 “在线学习综合信息服务”业务的发展，逐步形成咨询服务、平台模块、内容资源、产品宣传定制四个方面的价值拓展。
目前，我们能够提供的咨询服务内容分为三个产品系列：
1、企业E-Learning建设全系列咨询包
本产品是企业E-Learning建设的一揽子解决方案，由九个模块组成，涉及平台功能设计、组织架构设计、制度建设、内容建设、推广方案策划、应用模式开发、个性化应用方案、专项业务深度应用、电子学习文化建设等，九个模块可任意选取、拆分与组合，定制企业不同E-Learning发展阶段所需的咨询服务内容。
2、企业E-Learning领航咨询包
该产品是专门为E-Learning运营已经起步的企业提供的发展进程助力推动咨询服务，由发展定位、问题诊断、发展规划和解决方案四部分咨询服务组成。
3、企业E-Learning百宝箱
该产品是基于在中国电信内部成功运用并具有广泛推广价值的E-Learning应用方法与工具的咨询包，包括在线培训管理流程设计、培训项目的在线行为层评估、在线岗位技能认证体系搭建和E-Learning应用案例集四个部分。
同时，中国电信还将逐步推出适合不同企业的标准化E-Learning平台、学习资源和其它增值服务产品，满足不同企业的需要。
放眼未来，E-Learning作为不可或缺的企业HR工作组成元素，将在人力资本工作的各个环节承担重要角色，E-Learning与绩效管理、职业发展以及达成商业目标更为紧密地结合在一起，成为人才管理体系中不可分割的一个重要组织组成部分。整合了快速学习、混合学习和从内容到“人”资源共享的实用型E-Learning或将成为企业人才培养的首选途径。中国电信将在此领域精耕细作，并与同样在该领域孜孜不倦探索的企业并肩作战！
