嘉宾：张敏 先生 可口可乐SCMC公司供应链（物料供应运作）高级经理人 访谈编辑：003号访谈主编LV，011号编辑F小姐、018号编辑Miriam小姐、025号编辑Jiehua小姐，客串001编辑 柳荣老师 文案整理：025号编辑Jiehua小姐 访谈时间：2018.03.29 张敏 先生 可口可乐SCMC公司供应链（物料供应运作）高级经理人，从公司成立开始一直从事物料供应管理工作。我们都知道在快消品行业做供应链运营管理是非常有难度，面对小批量、多品种也遭遇计划、采购、生产多维度的挑战，在供应链运营的15年中，也有自己一个感悟与体会，请看本期编辑部人物访谈组的访谈记录。
LV：大家好，我们的访谈正式开始，今天我们请来了世界著名品牌可口可乐公司的张总来座谈，首先欢迎张总。
众小编：欢迎！~
张总：大家好😊
LV：首先，按照惯例，请张总先介绍一些您目前的工作经历？
张总：好的。我是在可口可乐装瓶商生产控股有限公司算是老员工了，这家公司是可乐中国，中粮，太古及可口可乐实业四家股东投资的，成立在2003年。在可口可乐系统我们自称是SCMC，生产非碳酸饮料，我现在负责的是公司的物料供应。我于2003年加入SCMC，负责过计划和采购。
LV：那真是老员工，那能说一下可口可乐公司在供应链，供应商管理等方面的特色吗？
张总：这个问题挺大的，只谈谈我的感受吧。先谈些基本资料，方便大家理解：SCMC是专注生产非碳酸饮料，就是无二氧化碳的饮料，包括果汁类，咖啡，茶，以及运动饮料等。运作方式是在股东投资后，能供应全国的非碳酸产品，集中生产，然后销售给可口可乐在中国投资或合资的其他三十家装瓶厂。
LV：那采购的规模不小。
张总：是的。SCMC从小到大，一路扩张，目前有15家工厂，在03到05年间的采购量不大，但当时预测看到前景很好，就已经在投资建厂扩张了。从饮料市场看，SCMC就是处在大供应链的其中一段，负责非碳素产品的供应，满足其他装瓶厂的销售所需果粒橙，酷儿，原叶茶，果粒奶优 …… 产品不多说了。
在2005年，CEO推行供应链管理，当时大家对这些的反应不是很清晰。他推行做SCOR的培训，就是供应链参考模型，具体来讲就是当时花了差不多不到1年时间培训，包括工作流程的梳理。推行该体系用了2年时间，后来这个模型奠定了SCMC的供应链发展的基础。在零几年的时候谈供应链，大多是谈概念，当时能沉浸其中，做细节并且把公司的各个流程串起来的不多。因为我学的就是物流管理，对供应链也学习过，所以当时公司推行的内容对我吸引力很大。
LV：可以谈一下有哪些比较有特色的地方？这个体系的建立，在供应链上最大的收获是什么？
张总：我回想，推行体系时，各部门比较抵触，因为和之前工作发生变化，CEO强行监督检查进度，还好大家坚持下来。
SCOR模型，其实是按照供应链管理思路，把传统企业管理按部门划分，转变成按照工作流程来划分任务。举个例子就是最终表现考核KPI。以前不同部门谈自己的考核，不关心其他部门指标。公司层级的KPI，按照供应链管理设置，其实跟他们具体部门的指标有关系，而不是颠覆。而指标的设置已经让业务相关部门能关联起来，集中经历先满足公司层级的目标
LV：对，供应链管理其实与各个部门都有一些联系。这就是提到的[部门协同]来支持供应链战略？
张总：这个是公司层面先定义了制度。
P在流程内，大概分为计划P，采购S，制造M，销售D。曾经我们还应用一个网页系统，把所有公司营运流程都用供应链流程图展示出来，来查看操作当前的困难，看未来如何改善。部门协同，当时是说的最多的词。专注在满足客户的时候，举例，生产排班的订单，生产部必须按生产计划生产，不能多也不能少。订单满足率是考核实际生产量VS计划订单的绝对值。
另外，在07年，SCMC还有很多代工厂，当时通过一个EWMS的系统，来通过系统传递生产订单，仓库原材料库存管理，成品发运，代工厂加工管理等工作，都是配合SCOR建立的模型来展开的系统开发设置。当时全国10多家的工厂，原材料的所有数据都是通过EWMS实现，而不允许手工报表。
同样重要的，还必须要求数据的准确。我当时负责计划部。曾经令我印象深刻的，曾有个工厂因为库存信息不对，生产订单不准，不能满足客户需求，曾强制要求工厂停产整顿，搞清楚数据，直至搞清楚才能开工。我后来反思，出了制度的建立，还有监督，还有各部门的强大执行力来保证。
LV：数据准确的执行力是一个关键。
张总：对。而且我们的营运方式是集团高度中央化的，计划、采购、销售、客服、都是集团来负责。工厂负责生产，QA，仓库，工程；以至于HR，财务等部门有HQ部门，也有工厂层面支持。
LV：这样对于推行层面会有什么好处？
张总：所以在东莞集中的计划和采购，负责全国15家工厂的生产安排、物料供应，可以进一步提高订单满足率，缩短订单lead-time，降低库存，提高周转，财务指标变好。因为公司保密规则问题，我不列举数字，可以分享的是，通过SCOR，我们在自身纵向的几年，指标变好，公司健康快速发展。
LV：对于实现SCOR，你觉得在供应链上最关键的几个要素是什么？
张总：关注客户。应该是提高客户订单完美订单满足率，不仅包括货物，也包括为了交付货物的其他附加，例如单据、发票等。也应该缩短订单lead-time，提高客户满意程度；为了公司盈利，肯定要控制库存，提供周转率。
LV：就各部门协同来支持公司供应链策略方面，张总有什么看法？
张总：在公司2011年之前，大概应用的是推式供应链。那时强调效率、产量。12年后，遇到一些问题，供应链策略在调整，改为拉式供应链。拉式基本是以消费者、客户的驱动产生，而不是有多大产能就生产完在推销
LV：那么在供应链上要改变什么？
张总：在客户需求变化后，更多的产品SKU、频率、小批量，要求交货时间更短等。强调供应柔性。供应柔性是应对当前快速市场变化的好办法，但是如何能做到供应柔性好呢。举例，我们一条线一天的产能是6到7万箱，而客户对一些产品的需求是5000箱，那该怎么办。我们曾在要求生产线生产5000箱的时候，遭到厂长的抵制。我们专门去区分不同订单的生产成本，对比货缺成本，从财务角度，既不能亏本，也不能不接单。曾经最困难的一年，算一些生产订单只算固定成本，变动成本算一部分，综合整体让公司不亏。通过这个难关，也修炼了工厂精细化管理，后来发现居然还能降成本。所以在供应链策略上，跟公司管理策略分不开。
LV：固定成本和因订单数量变动产生的变动成本分开管理。
张总：对。
LV：还有什么好的观点？
张总：做年度预算，可以说是年度计划，所有资源围绕其展开。包括财务计划，销售计划，运营计划；再分解主生产机会和采购计划。之后在运作中靠年度的和月度的计划执行和计划监督。通过各部门沟通，对计划的分析，寻找解决办法，各部门再达成一致，实现计划。这部分当然离不开与客户的联系，有的地方叫S&OP。通过客户了解需求，频率有分年度，月度，到每周。
LV：我们可以对您上面的话 总结为 围绕计划做资源展开。
张总：是的。然后做供应计划，当然分解到生产、物料计划，频率也是年，月，周；再是计划控制，每月，每周，调整变化的部分。这些实现的前提，虽然我们谈供应链，必须要有稳定的生产线，要有生产能力保障。物料供应吧，这个很多公司叫采购，我这里更多是强调在供应链里面的功能，就不说采购专业性话题了。
柳荣老师：我想知道，公司属于快消品，有哪些供应链风险？公司有哪些方法控制供应链风险的？
张总：货龄，就是产品新鲜度。消费者看到生产日期都希望最新鲜，快是体现在这。如果管理不好，那么产品报废就非常多，或者缺货。在过去这方面的管理，SCMC在可口可乐体系内还是得到很高评价。
LV：这是个与很多产品不同的特点：货龄，供应链反应要快。
柳荣老师：嗯，这是供应链计划、调度管控的大问题，如何管控这些风险？刚才提到流程管理，EWMS信息化、拉式生产、精益化运营，还有其他值得提倡的么？
张总：我理解的对柳老师的问题，我认为就是达成一致，部门协同。再提倡流程化，标准化。
不是说标准化会降低活力，是计划。这个计划是广义的，若年度计划，也就是公司预算，公司管理层面定。下面细分到生产计划、采购计划、制造计划、发货计划分别其他部门支持满足。
柳荣老师：计划需要赋予很强的POWER。部门协调由供应链管理部门还是更高的级别来进行？
张总：对，原本计划部很可能是不受待见的。但在我们这很强大，是我们的指挥中心。基础是，我们通过SCOR强调了供应链流程，淡化了部门，那么部门的领导职能和HR方面的职能不是主要谈的，当然不可忽视。
柳荣老师：是的，必须强大，计划是供应链的灵魂。计划推动模式大批量生产方式是比较好，面临多品种少批量的情况就会出现计划可行，而物料调度跟不上。尤其是拉式生产，对物料供给是巨大挑战。
张总：对。人家厂长都研究出5000箱生产了，可是好多的物料采购MOQ都达不到。
柳荣老师：嗯，面对敏捷化的市场，计划可以做，如何面临快消品的物流供给短缺？另外，计划达成率如何？
张总：还好，我们是相对封闭的小社会。我们面临的客户是可口可乐各地的装瓶厂。他们的需求，有时不是真实市场需求。真正的断货的机率很低，但这些客户的刁难，也很难受。后来，再跟客户研究JMI，自动补货，分享库存信息，来让需求信息更透明，让上下游信息更明确。把产品分类，制定ABC不同的生产方法，来控制库存水平。然后跟客户谈谈，如果改进了对双方都有好处。
柳荣老师：这是应该的，每个企业都有自己的业绩指标。
张总：嗯。现在我负责物料供应的压力巨大，客户需求变化，很多SKU产品就会很快传到生产线，就开始要物料。
柳荣老师：所有的不善，最终转移到供应链管理部门。这个网上的图片，大网络是这样的吧？
张总：这个是在中国区大供应链概念。我刚才介绍的相当微观，是把那个装瓶厂一个格子，分成2个装瓶厂，串联关系。我们公司是其中之一。前面对着糖，其他包材的是SCMC。
柳荣老师：哦，刚才你提及的被折磨死，公司对供应链管理主要有哪些KPI指标？
张总：公司层面指标分解到供应链层面，有客户订单满足率，订单cycle time，生产订单完成率，物料收获率，物料及成品DOI，成品单箱运费，报废指标，资金周转率，AP，AR，物料采购saving。
柳荣老师：挺多啊，也不利于体现供应链竞争性，估计你要疯掉。
张总：呵呵，被折磨久了好像就习惯了。。。所以呢，我也就是把我对公司的一些感受谈谈。
柳荣老师：挺好，开了一扇窗户。时间不早了，最后一个问题：作为奋斗在供应链战线老兵，给哪些供应链新兵有哪些个人建议？
张总：这是我的一个开始思考的机会吧。
从事供应链听起来高大上，但很多的工作是要一步一个脚印实践出来的，对新参加供应链朋友们来说，供应链里面有多个小的模块，一定既要埋头干活，也要抬头观天，以双赢、共赢的思维考虑工作。这是我的一点感想。
LV：感谢分享。
张总：听柳老师介绍各位的积极性，感染了我，以后有机会再交流。
柳荣老师：谢谢张总的分享。
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