品牌，产品，渠道，企业的三道护城河

上周看了一本书，书名为《煮酒论品牌：中国酒业品牌管理评论》，一开始以为是一本休闲消遣书，但发现内容非常好，可读性也非常强，特别是对于产品人员，书中厂家的产品组合以及渠道建设，有很多借鉴意义。

正好这周大部分时间也在考虑产品线的产品矩阵，遂将书中部分内容摘录，作为本周周记的一部分。

《煮酒论品牌：中国酒业品牌管理评论》，这本书共包括19个酒类品牌案例分析，其中白酒14个，啤酒2个，葡萄酒、黄酒和保健酒各1个。 

从产品人的角度，我简单将内容汇总为三个部分：品牌、产品、渠道，产品是基础，渠道为王，最终目标都是打造品牌效应。全文内容，也是按照这个顺序来描述。

01

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产品

一个成功的品牌，起点是卓越的产品或服务。

从《煮酒论品牌：中国酒业品牌管理评论》这本书里发现，即使是『国酒茅台』，也曾经出现过产品很乱的阶段，而其他酒企或多或少都经过了『由多到少』、『由繁到简』、『高中低端产品组合』这个过程。

由多到少

茅台

也许是受到五粮液从1994年开始开发系列酒品牌引发业绩持续大增的触动，在当时行业大调整的背景下，贵州茅台集团从1999年开始也加入了开发或者重启系列酒品牌的洪流。背靠强大企业品牌光环，集团旗下的各个子公司纷纷开发系列酒，到2017年共开发了214个品牌，涉及2389个产品。

贵州茅台集团，到2017年共开发了214个品牌，涉及2389个产品？你能想到这是茅台能做出的产品决策吗？

事实上，贵州茅台集团对于系列酒的开发，在促动业绩增长的同时，也带来了较为严重的『滥开发』现象，因而稀释了茅台的品牌资产。茅台集团采取了及时收手、猛踩刹车的态度，并走上了清理系列酒子品牌的道路。

根据书中介绍，2018年，贵州茅台集团的系列酒品牌“瘦身”到了59个品牌406款产品。而现在，茅台集团主要生产和销售茅台酒及茅台系列酒。系列酒简化到『一曲三茅四酱』，而茅台酒品牌也陆续精简了不少。

茅台系列酒

五粮液

五粮液公司，是曾经的酒业第一，同时也是酒业中『OEM』的先行者，包括我们熟知的金六福、浏阳河等品牌白酒，都是五粮液的贴牌（五粮液提供“贴牌”，然后市场经营权利由全国总经销或者区域总代理“买断”）。

但是这种模式，有利有弊。系列酒品牌与五粮液主品牌之间的关系始终存在着竞合协同方面的问题。

从1998年开始，五粮液公司陆续对产品进行整合管理。分别提出『1+9+8』、『1+5+N』、『1+3，4+4』产品矩阵。

由繁到简

产品的『瘦身』，意味着产品路线的调整。这个我称之为『由繁到简』。

泸州老窖

以泸州老窖为例，仅在2016年2月就清理了总经销产品1874个，至2018年底产品条码删减已超90%，并成功地梳理出适合不同消费场景的主打产品系列，即“五大单品”——国窖1573（高端）、窖龄酒（次高端）、泸州老窖特曲（中端）、泸州老窖头曲（低端）、泸州老窖二曲（低端）。

泸州老窖“五大单品”组合

高中低端产品组合

郎酒

以郎酒为例，在产品和品牌塑造过程中，其目标是打造以“郎”为核心的产品线，形成能够有效突破各个细分市场的产品组合。

以“郎”为中心的产品组合

剑南春

剑南春，平时在电梯中听到的广告比较多的一款产品。他的产品形成了珍藏级剑南春、水晶剑南春、金（银）剑南三大自营型战略核心单品系列，再加上传统大单品绵竹大曲和文君酒以及其他剑南系列酒品牌，整个品牌架构脉络较为清晰，基本可以实现在各个细分市场的有效区隔。

剑南春产品组合

回到开头，一个成功的品牌，起点是卓越的产品或服务。从这些酒企打造产品的思路来看，虽然经历过混乱阶段，但最终他们大多遵循『打造几个大单品、精简产品组合、细分市场的区隔』等产品路线。

02

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渠道

渠道，完全可以成为企业的扎实护城河。

在《煮酒论品牌：中国酒业品牌管理评论》这本书里，作者讲了很多酒企的『渠道管理』故事，但整体上讲得不深入，但不妨碍我们去理解这个点：渠道，也可以成为企业扎实的护城河。

洋河股份的深度分销

深度分销的对象是终端，深度分销的目标是产品在终端的动销（具体可查询资料，操作方案较多），深度分销的方式是与目标消费群体直接互动。深度分销的本质是企业将更多的营销资源投向离消费者最近的终端甚至是消费者本身。

在白酒行业，洋河股份的深度分销模式，扎实的渠道建设所散发出的商业魅力，是洋河闯荡中国酒类行业江湖的必杀技之一，也是横亘在诸多竞争对手面前的一道强大的护城河。

探其究竟，书中介绍比较简略（有时间再查查资料），洋河公司从实施“1+1”营销模式（即酒企的销售分公司、办事处与分销商之间的关系从生意型关系向紧密型伙伴关系转化，酒企将一级分销商、二级批发商和销售终端都纳入了管理服务范畴。）开始，继而又升级出了“4×3”模式，主攻单位团购和高档餐饮市场，后又进一步提出“5382”营销工程，即以“5个围绕、3个调整、8个要点和2个要求”精神为指引，将团购工作上升为区域市场开发的优先战略。

汾酒：中国酒魂在行走

在渠道建设方面，作为中国白酒行业的“清香鼻祖”-汾酒也是煞费苦心。汾酒的思路是：稳扎稳打、逐步推进、分块蚕食、化零为整。在2008年之后，汾酒将省外市场的分销渠道建设作为重中之重，由原先的省级总代理制向区域经销商制转变，并进一步推进省外市场的渠道下沉和终端建设工作。

“行走的汾酒”、“一五一十话汾酒”等品牌文化传播活动，正是在上述渠道建设过程中提出的口号。从各个角度明明白白、一五一十地向消费者解释“汾酒到底好在哪里”。

贵州茅台公司的三道“护城河”

凡是能够允许和保证品牌方与目标消费群体直接进行频繁深度接触的渠道建设和运营模式，均能够体现深度分销的思想精髓，高中低端市场概莫能外。

一个设计合理的分销渠道模式，必然能够在产品盘（主销品/协销品的捆绑搭配，形成单品牌/多品牌架构之下的产品矩阵）、价格盘（稳固的价格管控体系预留充足利润空间，保证价值链条参与者的运营动力）、渠道盘（渠道商在区域覆盖、终端进场、货架陈列、人员促销和地面传播等方面的政策充分落地）和需求盘（厂商在品牌传播、普通消费者培育、KOL培养、售后反馈等环节的推动和拉动）之间实现协同和共赢。

分销渠道及其模式的选择不仅反映了厂商之间以权、责、利为核心的商业模式命题，也是构建品牌与消费者关系的重要内容之一，解决的是如何让产品以更高的效率、更低的成本和更便利的方式到达消费者手中的问题。

贵州茅台公司的三道“护城河”

对于大部分不直接做终端的产品，渠道的意义自然不用多说。渠道的建设意味着分工，而分工对应着各自职责/任务的边界确定和履行职责/任务完毕之后各自所获得的利润分享份额。

03

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品牌

工厂制造产品，顾客购买品牌。产品可以被竞争对手模仿，而品牌是独一无二的。产品可能很快就会过时，但一个成功的品牌却可以经久不衰。

品牌的价值自然无用多述，以上这些白酒企业，其核心大单品，我估计很多人印象深刻、深入人心。比如：提起茅台、五粮液，大家都认为是身份的象征。

打造品牌的过程可能快速，也可能缓慢，甚至稍微出现点问题，品牌就可能一落千丈。

书中有两个反面例子，可以记录一下。

秦池酒

在吴晓波的《大败局》中，起篇的就是曾经的央视标王“秦池酒”。当年的秦池酒也确实风光过几年，但仅仅是两位记者的一篇报道，就让秦池酒产生了巨大的负面效应，从而一落千丈、跌落神坛。

一个企业在市场上的成功，是整个商业系统的成功。凭借某一方面的先发优势可以带来短期成功，如果后续没有其他模块的持续完善与支持，最终也只会囧态百出。

汾酒

汾酒是中国“第一代酒王”。在品牌管理方面，汾酒有两步错棋，一为主动，二为被动。

其一，在茅台、五粮液、泸州老窖等酒企高举高端化路线之时，汾酒希望既要做“名酒”更要做“民酒”，由此错失了品牌向高端转化的阶段性良机。

其二，1998年汾酒无辜遭受“山西朔州假酒案”的殃及，之后多年进入了下行轨道，直到最近几年才重新发力追了上来。

汾酒公司的产品组合

04

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其他

产品的知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度、信任度和美誉度三者高度统一为基础的名牌，则不是靠广告在几天之内能造出来的，而是由产品质量和口碑的相互循环实现的。

在这种循环中，产品的质量是关键。而产品的质量往往又是一个逐步改进、逐步完善的过程。所以，世界知名品牌都不是一夜之间造出来的，而是伴随着产品的不断改进和质量的不断提高，经过一个漫长过程形成的。

书中有两张图，我认为比较有代表性。

品牌竞争力的来源

酒类品牌的产品文化体系

另：

本周在读的书有《稀缺：我们是如何陷入贫穷和忙碌的》（已读完）、《大败局》（进行中）。

本周天气一直不太好，共跑步2次，11.4kg。