过去十余年来，国内商业银行零售转型真正成功的案例并不太多，大多数银行虽然通过零售转型在一定程度上推动了零售业务的较快发展，但鲜有银行像招行、兴业、平安等零售转型标杆行一样，零售占比接近或超过一半，成为主要的增长引擎。
为什么？因为大多数银行对于零售转型缺乏全面、正确的认识，因而在组织零售转型过程中，存在战略、战术以及文化上多方面缺失。从反面进行总结，不无借鉴和启发意义。
01
零售转型首先是战略行动，需要战略清晰并有效执行。战略被认为旨在解决“做正确的事”的问题，比“正确地做事”更重要，但战略本身也有“正确地做事”的问题——从规划到执行都需要采用正确的方法。可许多银行在零售转型战略层面并没有正确地做事，这是导致零售转型未竟全功的首要原因。
１、战略规划方面的问题。
战略规划是零售转型的起跑线，不少银行因为管理层尤其是一把手偏于主观武断，输在了起跑线上。与公司、投行、科技、风险等专业相比，零售显得不那么高深，任何人尤其是银行管理者都不乏想法且自以为是——每个人都是银行的零售客户，至少可以从客户的角度发表点意见。因此，不少银行的零售转型战略规划，更多地来自于管理层的主观意志，而没有正确深入地调研，更没有结合实际学习借鉴标杆行的先进经验。这样制定出来的战略，目标符合管理层的愿望，并可能激动人心，但不一定切合实际；路径是一些零散举措的拼凑，被编成气势不凡的成套文字，但实质上不成体系，当然不足以指引零售转型这样的大变革。
２、战略定力方面的问题。
零售转型成功至少需要三五年时间，而且初期投入大，所以特别考验战略定力。不少银行的管理层不能遵循零售转型的投入产出规律，在零售转型的投入与产出预期上不切实际，不能保持定力。
有的既要马儿跑又要马儿不吃草，不愿多投入人财物资源，尤其是在人员投入上没有充分认识到零售人力密集型的特点，无论是增加一线营销人员还是总分行管理人员，都不分青红皂白卡脖子，人员总量严重过剩的城商行农商行尤其突出；
有的急功近利，不考虑零售的产出周期，比照成熟业务，投入资源即要求高回报，在不切实际的高目标压力下，一线不得不竭尽全力冲指标，顾不上夯实基础，动作变形；
有的左右摇摆，初期舍得投入，对产出的要求也不太高，但一两年之后，看到效果不明显，听到日渐增多的质疑声音，信心开始动摇，对零售转型的战略投入减少乃至断供，致使转型偃旗息鼓，直至不了了之；
此外，有的管理层更换后，不管过去零售转型战略如何，热衷于“重打锣鼓另开张”，另搞一套新花样；同时“一朝天子一朝臣”，将原来的零售管理人员大面积更换，代之以“信得过”的人，甚至不具备专业胜任能力的人，零售转型当然不可能一以贯之。
３、战略执行方面的问题。
战略执行比战略本身还重要，常有人说：一流的战略加二流的执行还不如二流的战略加一流的执行。不少银行对战略执行管理不到位，无论是过程还是结果都缺乏严密的跟踪、督导、反馈、修正机制，一旦战略规划与实际出现偏差——这是难以避免的，战略和战略执行就分道扬镳，零售转型逐渐失去了战略引领。即使注重战略引领，一些银行并没有将零售转型上升到为一把手工程，从总行到分行到支行的一把手，主要以会议文件部署落实，而非真正置身其中，没有及时了解、发现和解决转型中遇到的问题，没有寻找、激励和发展转型追随者，没有预见、分清、排除不时遇到的各种变革阻力。一些置身其中的一把手，不少自觉不自觉地受到经验主义或主观主义的影响，不遵循零售转型的规律，不尊重专业意见，致使零售转型战略一步一步偏离正道。
02
零售转型战术千头万绪，全都要做好很难。但一些关键环节如果做不好，零售转型很难顺利推进，所谓“细节决定成败”。那些零售转型不成功的银行，在以下战术环节或多或少出了问题：
获客僵局。不少银行尤其城商行、农商行，客群结构多呈现“客户老、老客户”的特点，即客户的年龄普遍偏大，而且主要是老客户，新客户的增量及占比低。零售转型必须大量增加“新客户、新资金”，而很多银行未能为零售转型创造这一最重要的先决条件。这些银行要么没有想到，对获取新客的极端重要性认识不够，没有建立相应的管控体系；要么想到了没有做到，单纯依靠零售条线而不是举全行之力获客，获取的新客特别是高端客户数量有限。
储蓄纠结。零售转型需要打破以储蓄存款为中心的老模式，转向以AUM为主要抓手的新轨道。很多银行特别是对储蓄存款依赖性大的中小银行，担心零售转型发展理财、基金等业务，会冲击储蓄存款，带来流动性问题，因而迟迟下不了决心，或者大打折扣——试探性地做点各种非存款产品。由于非存的量太小，AUM的增长不会明显，带来的获客与收入效应很有限，零售转型由此陷入“雷声大雨点小”的尴尬局面，容易受到质疑。
理财恐慌。零售转型应当以较高收益的理财产品为利器，带动客群及AUM的快速增长。但一些银行从上到下都对大力发展理财存有不同程度的疑虑乃至恐慌：一则理财产品收益率不高，吸引不了客户，而高收益意味着高风险，一旦不能按预期收益率兑付，引起大面积客户投诉，怎么办？二则未设理财子公司的银行资管业务被叫停，高收益理财产品从哪里来？三则客户习惯了存款，对理财产品的接受程度并不高，销售如何上量？虽然这些问题先行者都经历过并解决了，但事到临头还是不放心，不敢下决心干。
中收瓶颈。零售转型的最终目的是赚钱，尤其需要突破最有含金量的财富中收。在目前监管环境下，财富中收主要依赖保险、基金等复杂产品销售。而这些产品的销售难度比存款、理财大得多，很多银行未能闯过这道难关，零售转型在这里受阻。这些银行的营销队伍不仅销售能力没有提升，连原来一些错误的认知都没有纠正，例如卖保险、基金是为了完成任务，并不是为客户创造价值，甚至有人还认为是坑骗客户。
资产窘境。零售转型要求迅速大幅提高个人资产业务占比，但不少银行面临多方面窘境。例如，由于资金成本较高，对于定价较低的住房按揭贷款只能不做或少做，个人资产业务快速增长缺乏可靠的压舱石；由于数字化能力不强，个人消费贷款过于依赖外部平台及其流量，客群及营销与风控能力的自主性不强，难以持续稳健发展；由于缺少足够的规模效应，信用卡业务很难盈利，在投入上面临两难选择。
渠道包袱。脱胎于信用社的城商行、农商行，一般网点数量在市场占有一定优势。但不少网点布局不合理，有的区域网点过于密集，有的区域则还是空白，达不到就近服务客户的目的；网点形象陈旧，环境不够干净整洁，而且装修管理缺乏统一规范，形不成品牌效应；网点分区不合理，缺少贵宾服务私密空间，在大厅多花时间服务高端客户，普通客户表达不满，结果无论高端客户还是普通客户的感受都不好；网点效能差异大，不少网点产出有限，成本不低，长期亏损。
科技掣肘。不少银行信息科技基础薄弱，手机银行、远程银行、网上银行等线上服务渠道业务不齐全，稳定和安全性差，客户体验明显落后同业；核心业务系统及管理信息系统残缺不全，经常出现业务实现不了、系统对接不了、数据提取不了、报表生成不了的尴尬情况。一些银行下决心加大投入弥补科技短板，很快发现投入巨大，但进步缓慢。
队伍短板。一些银行虽然增加了人员投入，但零售转型的效果不明显，原因是人力资源管理仍停留于落后的观念与模式。譬如，一线营销队伍未建立有足够激励作用的多劳多得机制、优胜劣汰的产能管理机制以及符合人才成长规律的培养训练机制，在人员选聘上陷入盲目“学历崇拜”，主要考虑的不是有没有意愿、是不是适合营销。管理干部及人员的选育用留更是滞后，总分支零售管理者的积极性未能充分调动，敬业度与专业度不能适应需要，即使花重金引进了一些管理与业务骨干，但“新人”与“老人”融合不好，作用发挥有限。
变革困境。零售转型并不是只关乎零售一个业务条线的小改革，而是事关一家银行整个经营管理的一场大变革。不少银行对此缺乏足够认识，对零售转型未能实行科学的变革管理，致使其尚未走远即陷入困境。比较普遍存在的问题包括：对于标杆行的先进经验，要么照搬照抄，要么不学不用，未能结合自身实际活学活用，创造性地制定转型策略；满足于一招一式“抓重点”，没有系统设计、系统推进各项转型举措；真正形成合力、及时排除阻力不够，特别是人力、财务、风险等资源权力部门配合不够，常常让零售转型“削足适履”。
03
零售转型的最终成功，有赖于企业文化的变革。不少银行零售转型归于失败，正是因为未能形成与零售转型要求相适应的企业文化。以下是一些常见的背道而驰的落后观念与行为习惯：
消极思维。零售转型需要大刀阔斧改革创新，意味着要干许多新事大事难事。一些银行的管理者消极思维盛行，面对零售转型中的新事大事难事，习惯性地说“NO，Because……”。在这种思维惯性之下，新事大事难事连尝试都不去尝试，遑论做成？做不成新事大事难事，零售业务经营管理依然按部就班，遑论转型？改革始于思想解放，管理层不从消极思维中解放出来，零售转型自然不可能推进。
贪图清闲。干零售业务可谓“苦累细慢”：体力苦，加班加点是常态；心力累，指标一年背到头；工作细，头绪繁杂琐碎；见效慢，处处都需持久战。顺应零售业务的这些特点，必须培育多劳多得的“奋斗者文化”，才能推动零售转型。但在不少银行，少劳少得的“清闲者文化”成为主流，干部员工的工作压力和付出不大，收入也不高。由于不能变“清闲者文化”为“奋斗者文化”，这些银行的零售转型失去了成功的重要基础。
说过了事。不少银行零售转型战略得不到有效执行，与没有形成强有力的执行文化有关。对既定的战略目标举措，从上到下层层表态“请领导放心”“一定尽力而为”，但往往说过了事，慢慢吞吞或偷工减料地做，甚至根本就没有做。同时，缺乏强烈的结果导向，一件事是不是去做了、是不是做到了、是不是做好了，没有严格的检查、督促和问责，较真的人少；干得是好是坏，更多的不是用客观结果说话，而是凭领导的主观印象，唯上不唯实因此愈演愈烈。
表面和谐。一些银行的管理层会商工作一团和气，按古板的程序程式发言，充满外交辞令，很少激烈地讨论问题，争吵更是极力避免。之所以如此，一是管理层没有充分意识到零售转型需要针对层出不穷的问题集思广益、专家决策，习惯于官本位，由官大的人拍脑袋拍板；二是存在公生私仇、私仇公报的潜规则，即工作矛盾会导致个人结仇，个人结仇会招致工作报复，于是公开场合彼此当面给足面子，尽量不说带刺的话；三是地盘和圈子文化作祟，一些管理者热衷于搞地盘和小圈子，对于自己的地盘和圈子，不愿意别人插嘴插手，反过来也不去触碰别人的势力范围，心照不宣地维持人不犯我我不犯人的格局。表面和谐的背后，是问题得不到充分揭示和讨论，思想得不到碰撞和集中，不能群策群力地开展零售转型，而且人际关系表面和谐，其实复杂，公司政治分散了大家干事的心思和精力。
前台弱势。能不能真正做到以客户为中心，决定零售转型的成败，而以客户为中心映射到银行内部就是要以前台为中心，即前台部门要有话语权、要受到尊重、要心情愉快。然而，不少银行做不到这些，原因是高管层没有主动去改变中后台强势的地位。这些银行的中后台部门没有多少对经营业绩负责的意识，认为那是前台部门的事，因而不加区分地从严控制各种资源，不管卡脖子是不是会制约前台部门完成业绩任务；对于前台部门的诉求，倾向于说“不”，很少设身处地帮助其解决问题，满足业务拓展需要；自觉不自觉地从人性恶出发，把前台部门当贼看、当贼防，对前台部门的业务和业绩挑刺多、鼓励少。由于受到中后台部门强力管控，前台部门没有扭转弱势和被压抑的地位，这些银行的零售转型举步维艰。
官僚作风。管理层特别是中高级管理层未能戒除根深蒂固的官僚作风，是一些银行零售转型不能成功的重要原因。这些银行的中高层管理者犹如“算盘珠子”，上级拨一下才动一下，把完成上级交代的有限的几件事当做全部履职内容，严重缺乏主动性、积极性、创造性；犹如“月宫嫦娥”，高高在上，对于一线客户、同业、员工的状况漠不关心或知之甚少，经常“瞎指挥”或“乱指挥”；犹如“生产队长”，只负责吹哨吆喝开工、收工，对于下属到底该干什么以及该怎么干则说不出来或说不清楚，主要依靠他人安排好的文山会海发号施令。
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