城市行的经营是否搞得好，管理水平高低是一个重要的因素。人力资源管理，机构管理，业务管理，财务管理，风险管理…。分行要集约化经营，必须提升管理水平。
（1）
由于历史的原因，广州行的员工素质不是太高。好一点的业务骨干基本是银行学校毕业的中专生。大学生的比例非常低。网点人员是通过南方人才中心代理用工的柜员工。处长，支行长等中层干部，主要有三种出身。一是军转干部，二是政工和行政人员，三是银行基层干部。年龄偏大，学历偏低。除了省行划转的干部外，中层干部几乎没有大学生。在计划经济时期，这个队伍还能很好的开展工作。2000年以后，进入了新时期，客户的高管层不乏硕士、博士，我们的支行长是高中、初中，个别的还有小学文化的。有人戏称，客户高管讲“导弹”，我们支行长只能讲“鸡蛋”。专业干部去总行开会，讨论时不敢发言，即使发言了，别人也听不懂。因为说的是广州话的普通话，有时还闹出许多笑话。
一个同事去总行参加培训，与外省的同事住在一个房间。北方人没有天天洗澡的习惯，广州人必须天天冲凉。广州的同事等着北方的同事先洗澡，再自己洗。一直等到晚上十点，北方干部还没洗。广州行的同事用很差的普通话聊了起来。
小黄，嘞干嘛呢？
我不姓黄，我姓王。
嗨呀，是三横黄嘛？
黄字哪有三横呀。是姓王。
吾的普通话不好，呣乖。
今晚嘞死不死呀，嘞死就先死，不死我先死。
对方吓坏了。说“我干嘛死呀，你这个人怎么说话呢？”
吾不是这个意思啦…，吾系港（讲）嘞死（洗）澡吗？嘞先死（洗）澡，吾后死（洗）。
对方同事逗的哈哈大笑。
此类事，我也遇到过。
我在办公室，一位信贷科长到我的办公室签文件。他站在我的办公桌前，不停的说着。
央，央，央行长，吾来嘞，来嘞报报告告，呀个巷目得滚，要要嘞嘞嘞来批。五分钟竟然没说清干什么。
我说，算了，文件给我，自己一看就知道了。贷款审批资料齐全，手续合规，属于我的签批权限，我签批了这笔贷款。算是解了那位科长的围。
更有趣的是，一位处长，到我的办公室汇报工作。他说：“总行派开哈部来开哈。私跟有滴哏，吾嘞给嘞呀块骨头，到时嘞抱肚。”我真不知他说的是什么。好在他带来的科长翻译明白了。大意是：总行稽核部来人检查，时间太紧了，我们没时间准备材料了，只是给你一个提纲，到时你自己发挥吧。
此类事我遇到很多，真是笑死人。
这样的队伍状况必须改变。怎么改变？曾经有人谣传，我到任后会免掉文化低的，不会讲普通话的支行长和处长。实践证明，这只是谣传。广州行人员状况就是这样，必须用好现有的干部，让他们全身心的投入到经营中去，再做贡献，再立新功。但是，这些干部年龄较大，他们退休后，谁来接。后备干部人选成了问题。必须解决干部队伍问题。
为此，采取了四项措施：
第一，经请示总行，将每年招收大学生的数量由四十人调整为二百人。放开地域限制，可以招收全国各地的大学生。为此，我还到中山大学、曁南大学、华工、华师亲自演讲招干。大学生入行后增加了活力。
第二，对以前年度行里招收的大学生的岗位进行盘点。调整到合适的岗位。如一名入行五年的大学生陈婷，还在北京路支行网点做柜员，市行及时调整到银行卡部工作。番禺一名中山大学毕业生辛健，一直在网点做柜员，调整到番禺支行个金科工作。通过盘点，发现了长期在一线基层操作岗位的大学生，根据能力情况，及时调整到管理岗位。
第三，推行干部竞聘制度，市行组织副处级干部竞聘。通过考试、面试、考察，选拔优秀干部任职。给高学历高能力的年轻人建立了平等竞争的平台。
三项措施实施几年后，干部队伍状况好转了。员工们努力工作，选人用人的风气好转，杜绝了用人的不正之风。但是，新的问题出现了。各支行也和市行一样通过竞聘选拔副科级干部和网点负责人。看似公平的措施，确出现了不公平的结果。中心区域的一些支行，基本是广州本地大学生，且二本三本的比较多。多是员工家属，想办法留在中心城区支行。如：一支行、二支行、三支行、庙前支行、北京路支行。这些行的竞聘就在本行内遴选。因为编制的限制，每年进人比较少，竞聘难度小。而在新城区支行或比较远的郊县支行，外地的，名校的大学生多，有的行有十几人，最多的二十多人。干部质量高，竞聘难度大。所以，每年招收大学生，分配支行时，都不愿意去新城区或郊县支行。如何解决此问题？既要兼顾公平，又要给所有大学生们机会。经研究，又采取了第四项措施。
市行统一组织科级后备干部的竞聘工作。全行符合条件的人员均可报名。通过考试，面试，考察通过后，录入后备干部库。支行缺干部时，直接在后备干部库中挑选。一旦支行挑选出任职的干部人选时，所在支行必须同意调出。这项措施给了年轻人一个非常好的平台。黄埔支行方忠民行长鼓励动员大学生报名应聘，一次就入库了七名后备干部。以后，招收大学生，都争着去黄埔支行。
四项措施实施后，广州行选人用人机制建立了。干部员工专研业务，学习技术，提高工作能力。通过竞争上岗，提升职业生涯，形成了风气。广州行风正气顺，人人努力工作的局面形成了。一批年轻有为，知识水平高，业务能力强的科级干部走上领导岗位。配备了25、6岁的副科长。还有20位副处级后备干部，近百名科级干部后备。29岁的郭华辉任职花都支行行长。各支行、各部室干部队伍实现了老中青优化配置，管理能力增强，开拓市场势不可挡，经营效益不断提高。
（2）
广州市行共有三十八个支行。如何管理考核，也是一个非常重要问题。搞得好，各行都努力，搞得不好，就会出现副作用。
市行按总行的分行考核体系对支行开展考核。实施一年以后，出现了一些问题。由于各行规模不同，业务侧重点不同，地理位置不同，有许多不可比。规模大效益好的支行不用努力，考核位置靠前。规模小业务种类不平衡的支行，不管多努力，考核排名还是靠后。还有专业支行，考核指标不可比。如果再这样考核，会挫伤一些支行的积极性。
为了合理的考核支行，我召开多个研讨会，听取支行和专业处室的意见，听取班子成员意见。建立了新的支行考核体系。兼顾存量规模和新增业务的平衡，以增量论英雄。采用分类考核的办法，把支行分为五类。正常经营，业务种类齐全的支行放在一起考核，考评出一二三类支行，与工资、费用和资源挂钩。专业支行单独考核，总行专业排名前三的加100分。单独考评第一二名的比照二类支行管理。其余的按照三类行管理。新设立的支行，保护期三年，三年内按二类行管理。三年后参加支行考评。
为了防止市行给支行下达不切实际的高指标。市行专业部室与支行挂钩。所联系支行考评指标占部室考评指标的30%。
（3）
年度经营计划指标的确定，是支行考核的基础。如何确定支行的年度计划指标一直是市行和支行博弈的关键点。过去是市行计财处按照总行下达的指标按统一的增长率分解下达给各支行。后来，民主一些了，让各支行上报年度计划，市行在平衡下达。但是一直没有找到好的办法。我去支行调研时发现各支行由于地域不同，业务种类比重不同，差别比较大。不考虑支行的实际，强行给支行下指标，完成难度较大。我试图找到更合适的办法，既要考虑支行的实际情况，又要调动支行的积极性。公开透明地制定年度计划。我的方法是，年初班子成员和各部室负责人听取各支行年度计划的汇报，由挂钩处室提出意见，再由分行领导点评。达成一致后，确定年度计划。
每年一月四日开始，市行班子成员，各部室负责人听取支行的上年汇报和本年度计划指标汇报。各联系部室提出意见，班子成员发表意见，最后由我来总结发言。
第一次年初支行汇报会，支行不了解市行的意图，怕市行压指标。第一个汇报的是一个老行长，汇报时故意压低指标，留有充分的余地。我认真听取了这位支行长的汇报后。说：“你行的指标比较保守。你是按下限计算的计划指标。比如，利润增长，你行是按贷款平均增长额计算收入。利率是按平价利率计算。看似合理，其实比较保守。第一，新增贷款平均余额计算比较低。你行是按全年新增贷款额的30%计算的贷款平均增长额。按此测算的利息收入增加额就少了。利润就少了。同时，负债业务的平均增长额是按全部增长额的80%计算，测算的负债利息支出，算多了。按上年实际，你行贷款平均增长额占当年增量的70%，各项存款平均增长额占比60%。因此，如果存贷款平均余额占比都按60%计算，你行可增加利润近三千万元。保守测算至少两千八百万元。你行报出的增长两千万利润计划保守了。这位老行长脸红了，其实他就是这样压低了利润指标。诚恳的说：“杨行算的对，我们修正计划。”会议室里一下子静了下来。后面排队等着汇报的支行马上测算汇报指标。
下一个汇报的支行行长是一位年轻的行长。汇报时比较振奋。各项指标报的比较高。我认真测算了一下，说：“你行的这种敢于挑战计划高指标的精神，值得表扬，但是，应该考虑支行的实际，各项指标在现在计划指标基础上下调5%，要确保计划的完成。”这个支行长说：“杨行说到对，我们怕市行批评我们保守，在测算的基础上上调了5%的指标。”
通过逐个支行的分析研究，市行下达年度计划指标更合理，支行满意，市行业绩也超额完成了。
（4）
按中国人民银行要求，广州分行改为广东省行营业部。更名后，市政府及各部门不知营业部是什么机构。客户也不知是什么机构。有时去客户参加活动，客户把支行长摆在前面，把营业部副总经理摆在支行长后面。个别客户甚至理解为银行营业所。
归省行管理后，市行原来的工资、费用等资源要省行与二级分行一起分配。市行被抽肥补瘦，工资明显降低，费用也减少了，严重打击了市行干群的积极性。
此问题，我也多次向总行领导反应。因为是执行政策所致，全国各省会城市行都是如此，无法改变。
这是2001年的夏天，总行姜行长来广东调研。专门到营业部听取我们的汇报。广东省行营业部人员是全省的1/4，资产是全省的55%，利润全靠市行，托起全行的全部指标。但是，工资，费用资源只能拿全省平均数。这种状况长期下去，伤害了市行干部员工的积极性，市行的地位会逐步下降。请求总行帮助。姜行长肯定了市行的工作成绩。关于资源倾斜问题，没有表态。
下午，会见广州市委林树森书记。会见结束时，林书记说：“我要给工商银行总行提意见，好好的广州市行改为不伦不类的省行营业部。我们不理解有什么必要，还是还给我们一个广州市行吧。”
姜行长的这次广州调研，深知广东省分行营业部的困难，所以，必须采取措施倾斜资源，让做贡献的行更好的继续做贡献。
之后，总行张福荣副行长带队到广东调研营业部体制和政策。充分听取省市行班子成员，各部门负责人的意见后，总行下达了《关于广东省分行营业部比照一级分行管理》的文件。规定广东省分行营业部总经理兼任省行党委副书记，增加一名副厅级副总经理。总行对广东省行营业部采用计划单列措施，所有计划指标由总行直接下达。给予营业部一级分行的经营授权。营业部参与总行考核。广大省行在全国考核时合并营业部的数据。
这个政策出台，为广州市行注入了新的活力，也为工行占领广州市金融市场打下了坚实的基础。后来，总行根据广东省行营业部的政策，形成了广州、杭州、南京等五大城市加苏州的管理考评模式。增强了大城市行的活力。
（5）
由于工商银行历史上不良贷款数额巨大，2000年剥离给华融公司后，工商银行的信贷政策逐步从严。这对严控不良贷款率有一定的作用。但是，对于开拓信贷市场，增加盈利水平就是很大的副作用。至2003年七月，工行的信贷政策调整到最严状态。我让信管处把信贷政策按行业绘制了一张大表，试图在大表中找出可以发放贷款的缝隙。这是徒劳的。根本没有发放贷款的缝隙。
九月末的一天，我正在支行调研，突然手机响。总行姜行长秘书打来电话。
“杨行长吗，姜行长和你通电话。”
我急忙走出会议室，来到走廊上。姜行长已经开始讲话了。
“春林，您好！”姜行长说。
“行长好！您打电话一定有急事吧？”我战战兢兢的说。
我看你们行八月的贷款数据很差，预计九月份贷款增加额有多少？
姜行长，今年以来，贷款一直负增长，八月末比年初下降了5亿元，预计，九月末比年初会下降7亿元以上。
春林，你们广州行是大行，对全国的经营有举足轻重的地位，你们广州的信贷市场那么好，必须抓住，决不能增量负增长。
行长，您说的对。广州两个开发区市场很大，但是按我行的信贷政策不符合贷款条件，根本无法进入。原有的国有大企业，好苹果吃一半，已经超授信，只有收贷指标。民营和外资企业符合我行贷款条件的也不多。一些企业、项目营销回来后，无法通过贷审会。
怎么会这样。你们好好研究一下信贷政策，不会没有出路的。
我们画了一张信贷政策大表，横栏是各项信贷政策，竖向为各行业。我们研究了许久，根本没有贷款的缝隙。如果全国执行一套信贷政策，广州的信贷市场就会丢失。
哦，你们把信贷政策表传到我的内部邮箱，我研究一下。你们预测一下，年末信贷增量数额。
年末，如果还是这样执行信贷政策，尽管我们拼命营销，组织贷款，最多能保证与年初持平。
持平怎么行，广州如果持平，全国怎么办。你们有什么要求可以提，年末贷款至少增加三十亿。
如果能给广州特殊信贷政策，我们保证年末新增贷款超过五十亿元。
好哇！如果给你们政策能保五十亿增加额，很好哇。是呀，中国这么大，全行执行一套信贷政策确实有难度。对经济发达地区的信贷市场影响较大。明天，让魏首席去广州，你们有什么要求，直接和首席风险官说吧。
好！感谢姜行长！
不过，年末新增五十亿贷款指标我记住了。年末要兑现啊！
请行长放心，只要给我们特殊政策，我们保证新增贷款五十亿以上。
这个电话太重要了。真是起到了划时代的作用。
放下电话后，我立即着手研究信贷政策。列出需要总行给的七条政策。第一，广州中省市直国有企业，按企业资产和经营状况授信，不受贷款份额限制。第二，质抵押贷款授信按质抵押物价值专项授信。第三，贸易融资项下的贷款按贸易上下游供应链融资特点专项授信。第四，外资企业在广州筹建企业，按资本金实际到位数额的一定比例授信。第五，著名外商企业或上市的外商企业在广州子公司融资，外商企业董事长个人担保可以作为授信条件。第六，开发区内企业，采用单独的开发区授信政策。第七，广州市政府基础设施企业，如地铁等可按年度拨款计划额授信其贷款额度。
第二天下午，魏首席匆忙的来到广州，在南方支行会议室召开信贷政策座谈会。我们准备得很充分。这时，魏首席接了一个电话后，对我们说，他今天要赶到香港。叫我们抓紧时间，在半个小时内讲清楚需要的政策。
我讲着，他记着，大概二十几分钟的沟通，魏首席知道了我们要的七条政策。然后匆匆赶到火车站赴香港。
不到一周的时间，总行下达了珠三角信贷政策，我们要到七条政策全部在内。这个政策奠定了开拓信贷市场的政策基础。
我们充分运用了这些政策，2003年底，各项贷款比年初增加85亿元，兑现了我对姜行长的承诺。
从此以后，珠三角信贷政策施行，不但开拓了信贷市场，还有效的控制了不良贷款的发生。广州行的发展走上了快车道。
管理水平提高，管理措施到位，不仅解决了当时的经营问题，也为未来的经营发展储备了干部、人才，端正了经营管理理念，奠定了发展的政策基础。广州行的发展走上了快车道。为此我要感谢于临辉行长，感谢人力部朱诗伯处长、李志鹏处长、叶波等副处长、感谢计财处李卫斌、邱志刚处长和各位副处长、感谢信贷管理处潘奋文处长及各位副处长，在强化管理中发挥了重要作用。
待续……
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作者：杨春林
笔名：大白杨、跨界诗翁。
中国金融作家协会会员，广东金融文联副主席，广东金融作家协会会员、名誉理事，安徽省诗词协会会员。发表诗词作品：曾在北京、辽宁、福建、安徽、广东发表诗词二百余首。 散文、诗词作品常发表在《中国作家网》、《中国词网》、《中国诗歌网》。
出版诗词作品集 ：
1、《宋词诗译》 ——2008年12月福建海峡文艺出版社出版
2、《春晖集》——2010年8月福建海风出版社出版
3、《春韶集》 ——2012年8月海风出版社出版
4、《春韵集》 ——2015年10月福建省海峡文艺出版社出版
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