管理的关键环节

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管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。

【每日一篇】

国无常强，无常弱。奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。荆庄王并国二十六，开地三千里；庄王之氓社稷也，而荆以亡。齐桓公并国三十，启地三千里；桓公之氓社稷也，而齐以亡。燕襄王以河为境，以蓟为国，袭涿、方城，残齐，平中山，有燕者重，无燕者轻；襄王之氓社稷也，而燕以亡。魏安王攻燕救赵，取地河东，攻尽陶、魏之地；加兵于齐，私平陆之都；攻韩拔管，胜于淇下；睢阳之事，荆军老而走；蔡、召陵之事，荆军破；兵四布于天下，威行于冠带之国；安死而魏以亡。故有荆庄、齐桓，则荆、齐可以霸；有燕襄、魏安，则燕、魏可以强。今皆亡国者，其群臣官吏皆务所以乱而不务所以治也。其国乱弱矣，又皆释国法而私其外，则是负薪而救火也，乱弱甚矣！

——《韩非子·有度第六》

在管理领域，从来都不缺少咨询者。发展管理的专业人员以及商业新闻记者推动着数不清的“速效万能药”。新的管理理念层出不穷，咨询者们可以将一个即时解决方案推销得可以解决复杂多变的所有管理问题。

20世纪60年代开始，“速效万能药”的单子上就有无数流行方法：目标管理、Y管理理论、敏感性训练理论、工作丰富化理论、PERT网络图、BCG矩阵。在20世纪70年代，又有聚焦战略计划、矩阵是组织结构、承诺管理、弹性工作制以及零基预算法。在20世纪80年代，出现了内部创业、质量圈管理、Z理论、零库存系统、戴明的14条管理原则、自我管理团队和项目团队。

20世纪90年代就更多了，提出了战略联盟、开发核心竞争力、全面质量管理、企业流程重组、大规模定制、标杆管理法、魅力型领导、愿景型领导、情绪智力、网络组织、学习型组织、开卷管理、自我管理生涯、业务外包、授权管理和24/7工作环境。进入21世纪，我们开始强调工作家庭平衡、社会资本、员工参与度、电子领导、虚拟组织、顾客细分、知识管理、工作场所精神境界和经历小憩所带来的好处。近几年，清单上又添加了真诚领导、责任领导、设计思维、大数据、使用社交媒体战略等。

管理者，像其他所有人一样，容易受潮流的影响和速效的诱惑。大多数当代管理者就像强迫症的节食者一样，总是在几周或几个月内尝试最新流行的管理方法，然后又乐此不疲地追逐下一轮狂热。但是，对于管理者来说，正如节食者所面对的真实境况一样，一个悲伤的消息是：从来都没有速效策略。

虽然总有人在热衷于推销最新的管理技术，这些技术本身也都有一定的依据和效果，但是，他们没有认识到，这些技术都可能只是依赖于某一特定条件。而这种特定条件下有效的技术，在其他环境下很有可能是无效甚至有害的，并且技术必须要放在权变的框架下去考虑。

把某些特定技术鼓吹成万能的解决之道，是利用了人类急于求成的心理，显然是没有任何科学精神的。管理者需要清醒地认识到：只靠一个新的观念并不能让一个平庸的管理者变得优秀，也不能让一个管理糟糕的组织迎来转折点。

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这是目前从实践角度对管理最简洁贴切的定义，其中的关键词是使命、责任和实务。而其中的实践意义，从德鲁克的这句话中可见一斑：

Management is practice. Its essence is notknowing but doing. Its test is not logic but results. Its only authority isperformance.

——Peter F.Drucker

即：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。

所以，与其沉迷于一个又一个速销策略，不如沉下心来，从本质出发来看管理的各个环节，以最简洁有效为标准，选择并实践对自己企业最有裨益的管理方式。

管理，从招聘开始，然后是激励和沟通，你需要做好团队建设并发挥领导力，也需要做好绩效评估，并且知道如何管理冲突、应对变革。

对于目标是创立和管理好一家企业的创业者和管理者来说，无需沉迷于阅读各类管理理论，阅读充满细节、大厚本的人力资源和组织行为教科书，专注掌握少量真实有效的道理并且加以实践改善，才是最好的路径。

识别和聘用人才：知己解彼，抛弃成见，找到“你的人”

首先是如何识别和聘用人才。在这个环节，你需要有几个清晰的认知，概括为：知己解彼，抛弃成见，找到“你的人”。

对企业来说，招人首先要知道自己（企业本身）是谁，自己的企业文化是什么，这是一切的基础，如果对自己的企业文化都没有一个透彻的了解，招聘工作就会像是在迷雾中乱撞，抓到一个是一个。

接下来，自然是对应聘者的考察，你需要考虑的不仅是对企业文化的适应，也要重点关注责任心、智商和情商。关注智商是因为任何工作都需要动脑筋，也离不开认知能力。用通俗的话来说，我们不能找“猪队友”，而是要寻找聪明人。正如达蒙·鲁尼恩所说，“尽管最快的和最强的并不见得总能赢得比赛，但我们总会把赌注押在他们身上。”通常来说，在现代社会，高智商和高情商是相辅相成的。当然，一切都还是要基于人品，其中非常重要的一个考察点就是责任心。

团队激励和沟通：基于代际差异的新管理

团队激励和沟通被认为是当代企业管理中越来越难以进行的工作，尤其是激励，很多管理者抱怨“现在的员工再也激励不起来了”，是不是真的这样呢？其实这是因为人群的变化和代际的差异。

按照出生年代来划分，当前这个时期的主要在职员工分为三个世代：婴儿潮世代（1946-1964），X世代（1965-1977），Y世代（1978-1995）。婴儿潮世代坚信一切皆有可能，天生具有竞争意识，看重成就，追求物质上的成功，鄙视懒惰；X世代受到全球化、双职工父母、MTV和计算机的影响，倾向于追求独立、自力更生，不愿为了老板的利益牺牲个人，重视工作和生活的平衡；Y世代更乐意团队协作工作，接受持续绩效反应，视技术为理所当然，看重舒适的工作环境，以至于不在乎薪金福利，并且对自己的职业预期充满雄心壮志。

代际的差异自然会带来管理的挑战和变革，不过有一些相通的地方，即激励需要明确三种关系：努力和绩效之间，绩效和奖励之间，奖励和真实所需之间。对于新时期的激励来说，我觉得有三点很实用：对专家型人才提供沉浸体验环境，让工作本身成为最强的激励因素；用真诚的认可让员工感受到最大的激励，很多时候这会比冷冰冰的金钱数字更有价值；明白并不是每一位员工都喜欢有挑战性的工作，有些人就是喜欢简单和程序化的工作，激励和沟通需要因人而异。

而对于沟通来说，我觉得最简洁的一句话就是：行胜于言。

团队建设和领导力：领导力就是信任，就是影响力

团队建设和领导力是管理中更为艺术的层面，显然我们都希望打造一个1+1>2的团队，但这并不容易。团队协作工作会花费更多的时间，通常也需要更多的资源。比如团队的沟通需求较强，分歧需要解决，还总得开会。

所以在团队建设方面，首先要评估是不是需要团队，需要多少人，一般来说，最有效的团队规模不能很小（少于4~5人），但也不能很大（12人以上），规模小的团队会缺乏多元化，规模大的团队会存在工作效率问题。

关于领导力则首先要破除一些神话，比如领导力是天生的，或者说成功的领导都是魅力、热情、果断、勇气等。其实，领导的本质是信任，你无法领导一群不信任你的人，因此你需要公开、公正、真实表达感受、实话实说、言行一致、信守承诺并且保守秘密。关于领导力，还有一种说法，就是影响力。其实这些说法都是相同的，我认为具有领导力的人具有这样的特质：自信，有极强的信念和愿景，有清晰表达愿景的能力，对愿景有强大的信心，有强烈的行动意愿和勇气。

绩效评估：认识自我服务偏见，营造建设性氛围

绩效评估是一个急需改进的管理活动，统计表明，有90%的绩效评估被判定是无效的，而40%的员工说他们从未被评估过。

对于管理者来说，绩效评估是一件很鸡肋的事情，很少有管理者喜欢绩效评估，他们通常不愿意直接与员工讨论他们在工作中表现出来的缺点，因为担心当他们给与消极反馈时会出现对抗。确实，当员工的弱点被指出时，他们倾向于变得更加具有防御性，一些员工不会认为反馈是建设性的，而是会以批判管理者或责怪他人的方式对评价结果进行驳斥。这个现象是符合人类心理的，人们通常会倾向于高估自己的绩效，这来自自我服务偏见。人们都擅长把失败归咎于外界，而将成功迅速归功于自己。

从理想化的设计来说，一个有效的评估是这样的：员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，氛围是建设性的。绩效评估，最好的惊奇就是没有惊奇。

管理冲突和应对变革：警惕群体思维，提供深度参与

在团队协作过程中，不可避免的就是各类冲突与群体思维的限制。工作中的冲突有三类：任务型、关系型、过程性。其中任务型和工作内容与目标相关，关系型与人际关系相关，过程型与如何完成工作相关。

冲突并不都意味着有害，适当的冲突其实是可以提高团队成员决策的质量，激发创造力和创新精神的，管理者能够通过考虑所有的观点，衡量少数人持有的与众不同的视角来做出重要决策。如果一个团队里面声音完全一致，那一定是有问题的，这说明群体思维非常严重，少数派的声音被压制，体现了在群体压力下个体的思维效率和对现实的判断力的下降。

变革也是一样，很多时候企业需要根据环境变化而发生一些组织上的变革，但是变革显然会碰到抵制和阻力。抵制是正常的，作为人类，我们都是惯性动物。生活已经足够复杂，对于我们每天都要作出的成千上万个决定，我们不需要一一考虑所有的选择。为了应付这种复杂性，我们依赖于惯性或者程序性的反应。所以，当人们面临变革，这种基于惯性的反应一定会带来变革的阻力。这时候最好的策略就是参与，让员工深度参与变革，会主动引发人们对变革的积极态度，一个人很难拒绝由自己参与作出的变革决定。而这种变革过程也是有益的，对变革本身也是一个很好的检验，以此降低变革的风险。

以上就是管理的各个关键环节：招聘、激励、沟通、团队建设、领导力、绩效评估、管理冲突、应对变革，管理所面临的复杂工作是没有捷径的，我们需要的，是基于基础理论上的不断实践，对于复杂系统日渐加深的理解以及对日常事务的积极处理。管理，是一种实践。

▼ 行胜于言

✨星星发亮是为了让每一个人有一天都能找到属于自己的星星

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