有效的内部控制可以提高企业管理水平、经济效益、经营管理的效率。可以堵塞资产流失的漏洞、可以从源头上遏制风险、可以保证各项制度的有效贯彻执行，保证会计资料的真实、合法、完整，规避经营风险。
加入WTO 对于我国的建筑业是机遇也是挑战。在带动建筑市场增量的同时，也使建筑企业面临越来越激烈的市场竞争。建筑业本来就是微利行业，毛利率普遍低于社会平均水平。随着工程量清单报价的执行，综合单价固定，企业风险加大，盈利空间越来越窄甚至亏损；恶性竞标、低价中标、工程让利、回扣、霸王条款、业主指定分包、严重的资金压力等等，给施工企业生存和发展带来巨大的挑战。在外部环境得不到有效改善的情况下，施工企业要想谋求生存和发展，必须挖掘内部潜力，通过加强各项精细化管理，完善内控制度，营造一个良好的内控氛围，才能提高企业管理水平，增强市场竞争力，确保企业可持续发展。施工企业工程点多，分布地域范围广，劳动密集但人员素质参差不齐、施工周期长等特点都要求企业建立一套完善的内部控制体系，由“人管人”向“制度管人”转变。
施工企业目前内部控制现状：
1 、对加强内控管理的重要性认识不够
长期以来，大多数施工企业普遍存在重经营开拓、重施工生产、重技术管理；重施工技术人才，轻经济管理人才的情况，致使专业管理人才干劲不足或流失。
有的企业领导认为内部控制只是内部会计控制、只是简单的几份公司内部文件，没有把内控看成是高层次的管理策略。也有部分员工认为管理是浪费时间，敷衍检查。这些观点均直接影响内部控制的有效发挥。
2 、有内部管理制度但没成体系，存在不合理现象且执行力度不够：
大部分施工企业都制订了相应的内部管理制度，如内部会计制度、资金管理、人力资源管理、成本管理等内控制度，但或多或少存在各自独立且管理理念落后的问题，不能适应日益激烈的竞争环境。内控制度不健全，不能形成一个系统完整的控制体系。部分企业内部管理制度下发后，企业员工看都不看，有章不循，执行效果差，内控制度如同虚设。另由于施工企业点多面广，贯彻执行难度大。
3 、企业治理结构有待完善
大多数施工企业还存在“家族式”的管理模式，企业负责人权利过大，责任过重，一人说了算，一支笔签字，缺乏民主决策机制，不能很好地发挥经营管理权和监督权。有些企业管的过死，无法充分调动项目工作积极性；有些企业放的过宽，项目经理权利过大，道德意识淡薄，项目管理失控。
4 、内部监督不力
主要表现在对内部控制缺乏科学有效的监督评价体系。企业内部审计部门，作为公司的一个职能部门，独立性不强，人员偏少。对查出的问题尤其是领导层存在的问题，不能坚持原则据实反映，无法发挥真正的内部监督作用。且内部审计多以效益审计和离任审计为主，很少对企业管理、各项内控制度的完善和有效落实进行检查和评估。
5 、奖励不能兑现，内控流于形式
COSO报告十分强调人在控制中的重要性。在内控的实施过程中，施工企业由于资金的严重匮乏，业绩考核与奖励制度往往得不到兑现，影响员工参与内部控制的积极性。最终使内控制度流于形式。
施工企业如何加强内控：
（一）从思想上认识内控的重要性
内部控制制度是否能得到有效的完善和规范，首先取决于企业主要负责人的意识及决心。施工企业的主要负责人要在内部控制建设方面扮演核心角色，一方面应从战略的高度认清加强内部控制建设对于企业生存、发展的重要性，亲自组织、指导内控的建立、完善；另一方面在内控执行方面模范地遵照执行，并对其整体实施进行控制，使设计合理的内部控制自上而下得到严格执行，充分发挥其查错防弊的防护性功能和一定的预警管理功能。
（二）、企业的几项内控制度
1 、民主决策及适度授权制度：企业应对三重一大（重大事项、重要干部任免、重要项目安排、大额资金支付），实行集体民主决策制度，执行程序应当制度化、规范化，做到相互监督、相互制约。对有些经济业务进行适度合法的书面授权，如对外地项目管理范围的授权、物资采购授权、对一定范围预算内资金收付的授权，严禁越权办理业务。授权管理可以让领导有更多的时间对更重要的工作进行思考，也可以增强员工的使命感、责任心、成就感，使企业和谐发展。
2 、风险评估制度：
风险控制要求单位树立风险意识，通过风险识别、风险分析，对风险进行防范和控制。如在投标前，考核招标单位立项的真实性及资金来源，避免高额的保证金被骗；在工程量清单报价方式下，对综合单价进行报价分析和评估，规避低价中标带来的效益风险。工程施工前应对项目进行合同技术交底，识别风险点，找出相应应对措施来转嫁风险，把风险总水平控制在企业可接受的范围之内。
3 、预算管理制度：建立完善的预算管理体系、审核监控体系和预算反馈体系，大力加强财务资金集中管理，推行资金预算管理和费用预算管理，包括预算的科学编制和审定，预算指标的下达以及执行过程的监控；对于预算内支出，缩短管理链条，提高办事效率；对于预算外开支，严格审批调整程序；对预算节余的进行奖励。
4 、项目内部控制制度：施工企业的效益主要来源于工程项目，项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。施工项目控制是施工企业内部控制的重点。
企业应实行项目经理竞聘制，签订“项目目标责任书”，明确双方的责权利，建立风险抵押金制度，确定利润分成比例，既一定程度防范风险又充分调动项目积极性；同时，应加强项目管理，进场前，组织编写项目管理策划书、成本管理策划书、编制资金流量表，项目每月编报成本报表，进行成本分析，形成会议纪要，问题早发现早解决。加强对项目的监控，建立项目综合考评制度，对施工现场进行综合评比；项目债权债务锁定后应及时对项目进行奖励兑现。
5 、物资管理的内部控制：物资采购必须签订经济合同，总价金额超过10万元的必须经过严格的招标程序，企业应成立物资招标小组，由主管领导、物资部、成本管理部、项目部、纪检部组成。建立供应商资料档案，与信用好的厂商建立良好的伙伴关系。项目部应根据施工进度周密安排进料计划，报相关部门审核后，由物资部安排物资招标进场。对物资的进场验收，在合同中约定验收人员，对材质和数量进行验收，且强调验收人员不低于两人，对不符合要求的材料坚决不予入库。对各种废旧物资坚持余料回收，废料利用，确实无利用价值的，由企业物资部门统一按规定程序招标变卖。
6 、工程结算管理：工程结算是贯穿于投标报价、合同签订、施工及竣工结算的一项系统工程，与业主办理好工程结算是为了实现企业经济效益的最大化，全程组织、缜密实施是进行工程结算的前提；工程索赔是获取结算效益的重要手段；首先在投标报价时注意报价技巧，为合理最大化结算埋下伏笔；施工过程中及时办理洽商变更，增强索赔意识，同时注意经济签证、往来函件等原始资料的收集；结算阶段进行结算策划，定专人，定时间节点，并采用适当的奖励机制。
结算审核论证，引入成本核算方式，掌握结算数额底线。对重点事项采取预结额度和实际成本对比的方法。
7 、财务管理的内部控制：它包括设置独立的财务机构，制定人员岗位职责制，建立一套适合企业实际的合法的统一的内部会计管理制度，统一的会计核算原则、核算口径、资金管理办法、费用报销程序；加强资产管理清查制度，严格固定资产的购买、报废审批手续；定期编制财务报告、进行财务评价，加强会计档案制度管理。
8 、回避制度、不相容职务分离制度、牵制制度：
回避制度如企业负责人的家属不得担任财务部门负责人、财务部门负责人与出纳不得有亲属关系；不相容职务分离控制。其实质是在组织上对可能会发生错误或舞弊的岗位进行分拆，从而形成相互制衡、相互监督的机制。企业内部有五种职务应实行分离：授权批准职务与经办业务职务分离；经办业务职务与监督审核职务分离；经办业务职务与会计记录职务分离；财产保管职务与会计记录职务分离；经办业务职务与财产保管职务分离。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作；物资采购员不得进行物资验收、保管。牵制制度指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有相互制约关系的两个或者两个以上的职位分别完成，如在物资管理中强调必须2 人以上验收。分离不等于分家，各职能部门或人员应相互配合。充分发挥内部牵制作用，能够直接实现内部控制的目标。
（三）、加快信息化建设，提高企业内部控制效果
企业应建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理和工程项目动态管理系统。建筑施工企业多是集团性大企业，分支机构多，项目分散。应本着“统一规划，分布实施”的原则，构建企业内部统一的网络平台，统一的财务系统操作平台和资源共享平台，增强企业内控效率。
（四）、健全内部审计制度，加强内部监督
企业应成立相对独立、权威的审计部门，配备专业能力较强的内审人员。审计人员要建立有效的以“查”为主的监督防线，深入项目一线，定期检查工程项目的收支、效益情况及内控制度的执行情况，并提出管理建议书和审计报告，进行客观、公正的评价；及时发现内部控制制度实施过程中存在的薄弱环节，并通过分析问题产生的原因，找出对策，及时向管理层提出建议，弥补漏洞。由于外地项目远离总部，监控难度大，应实行会计委派制度。
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