在卓越的团队里，人们总是表现出一致的节奏，甚至嘴里都说着同样的词语。
……
我把这些叫作团队共同语，它会很神奇地让人们的脑电波处在相近的频道里，从而产生共识及一致的行为。
有人说，我们也有团队共同语，比如控制成本、赢得客户等，但经营情况始终不好，员工之间矛盾不断。
团队共同语并不是从嘴巴里说出来那么简单，而是像CIS（企业识别系统）那样，不仅仅是要看得到，更是要形成从理念、行为到可视化的一套贯穿系统，这需要领导者亲自带领，并用语言和行为不断向团队传递，当所有人都照此行动起来时，就产生了组织的同频共振。
团队共同语有个最基本的作用：强化效应。在给中高层管理者讲课时，我请他们记住这样一句话：“你倡导什么就要强调什么，你不强调就等于不重视。”很多领导者把自己认为很重要的观念和工作交代下去，内心想着这很重要，却在交代后不管不问，就等着收获结果。而下属很容易在工作中受到各种因素的影响，将之逐步忽略甚至遗忘。
要让一个理念或者工具方法在组织里应用起来并产生作用，是需要领导者亲自参与强化的，这包括以身作则和持续要求。
塑造团队共同语的三个关键要素
要素一：场景化推广共同语，让所有人听得懂看得明
推行一个事物，就要用最容易理解的方式，像案例中的董事长那样，自己做了一份SWOT，让所有人都看到是什么样子，对方法的推广起到最直接的作用。
为什么“以客户为导向”在有的企业里成为一句空话，而在华为公司成为立足之本，成为流淌在每个合格华为人血液里的东西呢？
要知道，华为公司的每一个倡导理念以及引进的方法工具（IPD、BLM等），都使用了大量场景化的宣传、培训手段，并变成一个个的案例甚至故事在团队成员中传递。场景化意味着易于理解、共情和被触动，当新员工听到老员工介绍当初在伊拉克市场上，炮火还没停歇，国外设备纷纷撤离时，华为的工程师们却冲上去为当地人民提供通信保障，让他们能够通过电话问候家人。通过这个故事，每个人都懂得了什么是以客户为导向。
任何一个团队共同语，都应该从领导开始以身作则，创造场景并传递，它不能停留在一句口号或者纸面上，只有在行动中才会生根发芽。
要素二：建立“布道”队伍
优秀的组织里，并不是只有领导者在摇旗呐喊，而是有许许多多在各个岗位上表现突出的标杆人物参与进来，成为团队共同语的布道者，他们通过言传身教，不断影响着身边的人。
也有一些组织设置专门的角色来承担这项工作，例如阿里巴巴的文化布道官，华为公司各事业线条里的干部管理部，他们收集与团队共同语一致的案例，不断地通过培训、宣传等方式进行输出。
但对于多数的普通企业而言，我更建议从各层级、各职能人员中培养“布道官”，对于普通员工而言，身边人的影响更加自然和直接。
记得二十年前我刚加入华为的时候，市场人员都要在技术服务部门实习一段时间，虽然脑袋里已经把“以客户为导向”“追求客户满意度”这些话背得滚瓜烂熟了，但其实并没有渗透到自己的日常行为中。
有一次我跟随导师前往客户机房进行调试，完成工作后正要收拾离开，却看到导师从衣服口袋中拿出一块抹布，开始认真擦刚才操作台旁边的设备柜面，其实我们只是动了操作台的电脑，没有动这些设备。我好奇地问导师：“为什么要帮客户擦柜子，我们不是干这个的，也不是我们弄脏的啊？”导师边擦边回答：“每次来客户这里，随手多做一些事，不管客户看不看得见，以客户为导向嘛。”
这个场景我一直记在心里，甚至在整个职业生涯里它都在时刻提醒我：我能多为客户做一些什么，并不是为了订单和评价，而是应该做的。
在这样的团队共同语加持下，个人工作成绩不断得到提升，从而进入不断向上的发展轨道中，同时，当身边同事们都这样去行动时，团队的力量也就愈发强大起来。
要素三：让团队共同语成为行事原则
企业组织拥有共同语言，不仅仅可以用于指导员工的日常行为，更能在产生困惑、矛盾的时候起到指明方向、辨真去伪的作用。
令我印象颇为深刻的是方太集团的《日行一善》，七八年前接触这家著名的厨电品牌企业时，他们送了我一本自己印制的口袋本，就叫《日行一善》，他们倡导儒家思想，希望所有的员工都能够做到“善”，并且把日常的工作表现、人员配合、甚至家庭关系等方面的细节都和“善”结合起来，例如积极帮助同事处理问题是一“善”、耐心协调跨部门事宜是一“善”、定期给远在家乡的父母打电话问候是一“善”……
在培训的时候，有学员讲到了一个很有趣的场景：两个部门在一起讨论某个问题的处理时，一不小心就谈成了问题的责任归属，本来处理问题的压力就比较大，这么一来，A部门责怪B部门没衔接好，B部门责怪A部门没说清楚。扯来扯去，火药味渐浓，会议也陷入僵持，谁都不愿意说话了。这个时候，一位员工掏出随身带着的《日行一善》放到桌子上，大声说道：“我们这样没有做到'善’，互相推诿对问题的解决于事无补。”
所有人看着这本小册子，脑袋中就仿佛有了一个缰绳把脱缰的情绪拉了回来，大家重新开始讨论问题的原因，分头处理。这就是“善”的力量，已经成为一种行事原则。
但在有些企业里，领导者喊出口号要求团队去执行，自己却反复破坏，造成团队没有真正的共同语、没有原则，只能看上级的意思来行事。
在一家高喊着学习华为的企业里，老板在各种会议上都倡导“客户价值为纲”，要求所有部门都紧密围绕客户需求进行优化工作，只有客户满意才是企业的价值所在。在一段业绩下滑的时期里，这位老板召集研发部门开会，要求大幅降低成本。在砍掉很多项成本后，老板还要求研发总监替换某核心部件的供应商，从A品牌换成B品牌后成本能下降13%。研发总监坚决不同意，认为两个品牌的品质差异很明显，客户虽然在初期使用感受不明显，但长期使用后的损耗度和出错率会有较大差异。
老板强压了研发总监的意见，他说：“现在成本下降是最重要的，产品只是降低了一点品质，但不是不合格品，客户不会太在意的，价格不变的情况下我们的利润也会增加，就先这么办！”
可想而知，在这样的企业里，“以客户价值为纲”怎么可能发挥作用呢？企业一旦没有原则，是无法产生持续的发展推力的，而优秀的人才都更愿意加入有使命和意义的企业。
总的来说，构建团队共同语并非设定几句激动人心的标语，这其实是一套管理方法，首先要求领导者自己言传身教，其次要有组织内传递和强化的渠道，让所有人都以团队共同语为行事原则来审视和监督言行，倡导什么、反对什么，一目了然，从而提升团队共识度，更有利于战略落地的推进。
来源：本文节选自《将战略落地：重新定义目标驱动与执行》胡浩 著，经机械工业出版社授权原创发布。
联系客服
