作者：王维滨（1994年入职华为，曾任海外地区部总裁、产品线总裁，并负责过华为全球产品行销工作。有管理百亿元以上业务规模和万人以上团队的经验。现任华为大学客座教授、华为客户服务部教授。）
谈到奋斗，很多人认为华为的奋斗就是加班。有些人还煞有根据地跟我说：你们公司领导自己说过，华为之所以成功，就是把别人喝咖啡的时间都用来工作。
不错，任总在与西方记者谈话时说过这句话，但任总也在很多场景说过：“要多去喝咖啡，一杯咖啡吸收宇宙能量。”
加班并不是华为的奋斗标准，华为对奋斗的定义是：任何为客户创造价值的微小动作及其准备动作都是奋斗！华为的奋斗是直接对应于为客户创造价值的，看的是工作结果，而不是表面动作。
华为还为那些只做表面功夫，看似勤勤恳恳，实则磨洋工，甚至制造工作的人起了一个名字，叫作“把煤洗白的人”。就是说，把黑色的煤洗成白色有什么价值呢？要警惕这样的假动作，尽快清除这样的员工。
如果你工作没那么努力，但你为客户创造了价值并达到了良好的效果，你在华为可能就是马上要被提拔的人。
我身边就有这样的事，那时我在北京工作，有一位同事负责一个运营商总部机关的对口工作，他推动公司与运营商一起策划推出了一种崭新的业务，为运营商创造了很大的价值，并且部门的工作绩效也很优异。但他的表现并没有那么紧张，也没有让人感觉到夜以继日。
他曾经跟我说，这样的工作，他只用1/4的工作时间就可以从容应对。请你猜猜结果是什么？他很快被提拔，去负责更重要的工作了。这种事当然不是普遍现象，否则我们就要经常检讨一下工作安排的情况了。
想想华为起步的时间，20世纪90年代，中国与世界先进水平存在着巨大的差距，尤其是华为所处的行业，全球技术最密集同时也是竞争最激烈的行业，身处这样的位置，如果华为人不拼搏，不比别人更努力，怎么可能有今天的成绩？这就好比赛马，本来我们就落后，既想让马儿领先，又要求马儿悠闲地跑，世界上哪有这样的道理？
回首我在华为的这些年，很多个夜晚都是在工作中度过的，确实很多时候觉得压力很大。有痛苦，有喜悦；有胜利，有挫折；有豪情万丈，有情绪低落。成长的路上，与同人一起跋山涉水，排除万难，千方百计地把事情做好。如果你问我自己对这段经历的看法，我的回答是：这是一段激情燃烧的岁月！
人们常说，华为人都是奋斗者。这是一种广义的说法，其实奋斗者在华为内部是一个专有名词。华为内部明确有两类员工：一类叫普通员工，另一类叫奋斗者。普通员工不需要考虑异地常住，不需要经常出差，当然也不可能有奋斗者的收入待遇，华为的机会也会主要留给奋斗者。
当然，作为奋斗者，你不能为奋斗设置前提。
我在海外负责地区部工作的时候，就曾遇到一个这样的例子。我们在阿根廷有一位本地的客户经理，工作努力，也很有抱负。有一次，我们在沟通时，他对我说：“我也想像你一样，成为一名华为的地区部总裁，我也想成为一名华为的奋斗者。”
我和他讲，我非常支持他的想法，华为也可以帮助员工制订这样的个人发展计划。但在制订这个计划之前，请他先与家人商量一下，是否可以到其他国家工作。他问我为什么，我告诉他：如果你只了解阿根廷的情况，你如何运作管理地区部其他国家的业务呢？
第二天，他又过来找我，说昨天他与家人商量了一下，决定还是继续做现在的工作吧。
做奋斗者是自己的选择，华为要求奋斗者能以四海为家，在客户需要和自己利益之间，能够以客户为重。从公司自身而言，公司还是希望越来越多的人，在工作中不需要通过加班和出差也能解决问题。
公司现在正在进行一个新阶段的人力资源改革，在这个阶段的改革中，我们把员工分成三类：主管、职员和专家。主管和专家负责处理未确定的事情，或者将不确定的事情转变为确定的事情，职员负责处理确定的事情。
我们希望未来在华为的员工梯队中，职员占大部分，他们由于专注地处理确定性事宜，可以不断提高效率，成为本领域的能手，确定性事情可以进行有效规划，可以减少他们出差和加班的时间。
华为文化是一脉相承的，早期华为文化中的“不让雷锋吃亏”有几个含义：
第一，我们这里的雷锋不是指集大家优点于一身的榜样，而是指组织中踏踏实实做贡献的人。因此我们的假定是组织中大部分人都是雷锋，雷锋不是个例。
第二，要给雷锋相应回报，避免让那些做了贡献的人得不到应有的回报。
第三，组织对员工的回报基于贡献，贡献大，收入就应该高。当时华为没有完善的人力资源流程和制度，因此用口号和标语提醒大家，尤其是各级主管用这个标准来带队伍。
口号提多了，口号中的提法就能在实践当中获得践行，这一点就成为华为文化的一部分了，也构成了华为今天以奋斗者为本的基本内涵。现在，以奋斗者为本已经深深地融入了华为人力资源制度和流程中，也成为我们价值评价和分配制度的制定基础。
很多人问我：为什么华为的员工敬业程度较高，工作聚焦度比较好？这并不是因为华为让员工只想着工作，而是因为华为把以奋斗者为本落实到管理体系当中。
一个公司的管理可以分为价值创造、价值评价和价值分配三个环节。华为把价值创造的主体人群定义为奋斗者，在价值评价中，依据每个人的岗位责任结果，即贡献进行考评，贡献越大考评结果就会越好。再根据考评贡献，决定价值分配比例。
所以华为不但在思想上倡导以奋斗者为本，还把它落实在自己的人力资源制度和流程当中。在华为公司，只有考评成绩在前25%的人才有可能被提升为干部，也就是说，只有贡献大的员工才可能升级。所以华为公司的发展机会也主要提供给奋斗者。
我认为这套机制的本质其实就是，在实践中脚踏实地、多劳多得。如果说“以客户为中心”是华为公司价值创造的最高准则，那么“以奋斗者为本”就是华为公司价值评价和价值分配的最高准则。当然，华为坚持以奋斗者为本，也是为了更好地践行以客户为中心！
如果说“以客户为中心”是华为公司处理外部关系的最高准则，那么，“以奋斗者为本”就是华为公司处理内部关系的最高准则。
1. 坚持“以奋斗者为本”，就是为了贯彻“以客户为中心”，鼓励员工争先恐后地为客户创造价值。
2. “以奋斗者为本”是华为公司价值评价政策的基础，岗位责任结果导向就是为了贯彻“以奋斗者为本”。
3. “以奋斗者为本”是华为公司价值分配的基础，公司推行的获取分享制是“以奋斗者为本”的具体体现。
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