在华为期间，我曾协助全球HRBP部的蔡永达老师开发了华为全球HRBP的必修课《HR解决方案七星刀》。这门课程开篇总结的理解业务的“五把金钥匙”，现在看来依然具有提纲挈领的指导作用。我们认为企业是和人一样的生命体，有生命体征和生命能量。理解业务像中医的望闻问切一样，从五个维度由外而内推进，这也是一种鹰眼式的Outside-in（由外而内的鸟瞰式）视角，如图1所示。
1. 气候：外部环境
气候指业务所处的大环境和场域。HRBP要用超越企业的更高的Outside-in视角，鸟瞰式地扫描，帮助我们快速勾勒出业务所处的整体大环境。外部环境直接或间接影响了企业内部各领域。理解业务需要我们首先了解业务生存在一个怎样的世界，业务因何而存在，受什么影响，如何与外部交换能量，外部对业务的期望又是什么。
HRBP一般通过竞争、社会、法律法规、政治、经济、技术、伦理这七个要素来了解外部环境，可以使用结构化战略思维和经典的PEST模型作为整理企业外部宏观经济大环境的理论框架。在一个较大的企业集团里，如果要理解一个局部的业务，HRBP还需要了解整个企业集团的概况，这也是局部业务所处的大环境。
2. 脉象：业绩表现
脉象反映业务的业绩表现。业绩好的团队，脉搏跳动有力；业绩不好的团队，脉搏轻缓衰弱。HRBP了解业绩表现也需要使用鹰眼式的Outside-in视角，不是从业务搭档的视角来看，而是从周边全方位的视角来看财务三张表、客户满意度、战略规划和组织的KPI。
从财务的三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）用经营的视角来看待业绩，体现一个商业组织最终的商业结果。
拜访客户或查阅客户满意度调查报告，洞察客户心中的痛，了解我们与客户期望之间的差距，这会是业务存在的最大问题，也是后续要着力改善的地方。
参与业务战略规划的全过程或查阅战略规划文件去理解业务的源头，沿着大的业务思路脉络，在逻辑链条里找到我们所处的位置。
组织的KPI是当期业务亟待达成的目标，也会是业务搭档首要关注的主要矛盾。HRBP时刻牢记组织KPI，既能以组织目标为方向，也能设身处地地站在业务搭档的位置，同时明确自己业务的站位—没有把自己当作“外来客”或“敲边鼓的”，进而快速获取业务信任。
3. 经络：组织架构
经络是生命体里能量的走向，是企业的组织架构。组织是为了承载业务战略和实现业务目标的，硬组织是静态的架构布局，软组织是动态的作战走向。
HRBP要了解业务的硬组织架构，需要思考现有的组织架构是怎样的，为什么要这样设置；演变的过程是什么，为什么会发生这种演变；承重墙部门有哪些，对整体业务目标的实现发挥怎样的独特价值。在一个业务组织里，了解事物的来龙去脉是至关重要的。
HRBP要了解业务的软组织流程，需要思考当前的角色和责权利的划分，为什么会有这些角色；各业务单元依据什么业务流程开展工作，目前流程运作有没有不畅或阻塞的地方；当前的流程是笨重的还是轻巧的，需要减负还是加固。只有理解业务流，HRBP才会知道组织如何构建和协同，才会知道关键角色的权力和决策点。
4. 穴位：关键角色
穴位是生命体中特殊的点区部位，犹如组织里的关键角色。如同“葵花点穴手”作用于穴位，关键角色的稳固是至关重要的，如果遇到冲击则会影响到业务流的运行。在有的企业里，为了支撑大型复杂的管理体系，岗位、角色和个人是分离的。岗位是组织要求员工完成一项或多项责任以及为此赋予的权力的总和，一般依组织而定，如开发部长岗位；角色是组织对不同员工有不同的期望和要求，一般依管理而定，如管理者角色。
HRBP理解关键岗位时，需要了解各个组织和流程定义了哪些关键岗位，他们是如何对业务产生影响的；如果关键岗位遇到冲击，组织和流程有没有设计逃生路径。
HRBP理解关键角色时，需要结合岗位和个体来看有哪些关键角色，他们的影响力如何；关键角色的发展路径是怎样的，系统中是否有他们在职业发展过程中各种度量和评价的报告；这些关键角色之间相互的配合度和影响度是怎样的，他们的稳定性如何。
5. 气色：文化氛围
气色是生命体的精神面貌，是组织的文化氛围。HRBP要想了解一个组织的文化氛围，除了需要理性的分析，更重要的是需要感性的观察和体会，因为感受是对文化氛围的直接度量。通常，HRBP可以参阅既有的报告文件和实地走访感受相结合来了解文化氛围。报告文件全面，实地走访直观。
一般可以参阅的报告文件有组织氛围调查报告、团队绩效导向原则、绩效调查报告、员工座谈反馈等。报告文件的优点是完整、概括，缺点是可能丢失了细节和洞见，也可能时过境迁。
实地走访是必不可少的，文化氛围体现在人的言行举止上，也体现在每一个器物上，了解文化氛围最关键的是到实际场景里感受。我在初次走访一个企业或部门的时候，喜欢独自在办公区里闲逛，从办公环境、办公桌面陈设及文化墙看硬件环境，如果有项目的状态看板就更好了；然后看员工的工作状态，办公区的声音大小，在保障信息安全的前提下观察他们讨论问题的方式。
来源：本文节选自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》 襄阳郭丹 著
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