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华为的干部管理以干部标准与干部管理导向为牵引,以AT为依托。同时,干部队伍是人才三支队伍中极其重要的分支,适用于人才的“选、用、育、留、管”框架。干部管理概览与业务架构如图1所示。
干部的选择:遵循四点一线,从业务战略出发,提出对组织人才的要求,设定关键岗位并进行评估,然后选拔并任用合适的干部到合适的岗位。
干部的使用:从调配任命开始,通过新上岗干部的90天转身辅导和经理人反馈计划,帮助新上岗干部尽快适应新岗位的要求,减少脱轨因素,加强人员管理的能力。对于合格的干部进行人岗匹配,不合格的干部进行淘汰和更换。华为坚持每年10%的干部末位淘汰和更换制,“末位”包括在岗改进、调整岗位、降级等,并不意味着离开公司。
干部的培育和保留:主要关注干部的能力提升、发展、绩效和回报。华为尤其注重干部的能力提升,不仅开展各种角色的培训发展项目,还组织高级干部管理研讨班和战略预备队训战,并将这些培训培养过程记录在干部档案中,作为考察干部必备经历的一部分。
华为的干部标准如下:
核心价值观是衡量干部的基础。
品德与作风是干部的资格底线。
绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。
决断力:要素1是善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面(战略思维);要素2是敢于决策和承担责任(战略风险承担)。
执行力:要素3是目标结果导向,在资源和时间约束下出色地完成工作任务;要素4是组织运作、能力建设与持续改进(组织发展);要素5是激励与发展团队;要素6是跨部门协作、协调与推动。
理解力:要素7是理解业务(商业敏感);要素8是理解文化(跨文化融合);要素9是理解环境(横向思维)。
第一种是面向组织内公开,其考量点是确保组织的平稳,建立有利于继任者的环境,减少猜疑,避免小道消息满天飞;弊端在于容易导致组织“骑虎难下”。
第二种是针对继任者本人公开,其考量点是表达对继任者的期望,让继任者有意识地提升和改进,做好能力和心理准备;弊端在于容易导致继任者“谋权篡位”、非继任者“愤而出走”。
来源:本文节选自《业务为本:华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》 襄阳郭丹 著,经机械工业出版社授权原创发布
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