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总有人问我这样一个问题：“润总，我应该招什么样的员工？态度好的还是能力强的？”
这个问题很难回答。笛卡尔时代之前，人们总是把高维问题降到一维后再提问，这个问题用的就是这样的问法。
我用一张图来表示，如图1所示。
图1：从一维视角思考用人问题
一维就是一条直线，假设这条线的左端是“态度好”，右端是“能力强”，那么认为要么左，要么右，不可兼得，这就是一维视角。
有人会说：不对吧？这条线的中间，不就表示“兼得”吗？
不是，中间不是表示“兼得”，而是“妥协”，是用能力差一点换态度好一点，两方面都有损失，但都“不太坏”。
但是，你是否想过：态度和能力是一个维度上的吗？态度本身就是一个维度，这个维度的一端是“态度好”，另一端是“态度差”；而能力是另外一个维度，这个维度的一端是“能力强”，另一端是“能力弱”。
态度和能力是不应该放在一条线上“二选一”的，它们是两个维度。
如果笛卡尔听到这个问题，他可能会给你画一个二维直角坐标系，教你从二维视角来思考问题，如图2所示。
这个二维直角坐标系用横轴(能力)和纵轴(态度)，把可选的员工分成了四个象限。
第一象限：明星。能力强，态度也好。
第二象限：小白兔。能力弱，但态度好。
图2：从二维视角思考用人问题
第三象限：土狗。能力弱，态度也差。
第四象限：野狗。能力强，但态度差。
如果你能像笛卡尔一样升维思考，就会发现，原来这个世界上不仅有能力强、态度差的“野狗”和态度好、能力弱的“小白兔”，还有两者都好的“明星”，以及两者都不行的“土狗”。
“明星”“小白兔”“土狗”“野狗”是阿里巴巴的员工分类，这是一种典型的二维视角。当你升级到二维视角，你就可以像阿里巴巴一样思考了。
其实，不仅阿里巴巴，很多优秀的企业以及企业家在看问题时用的都至少是二维视角，比如蒙牛创始人牛根生。牛根生在央视节目《赢在中国》中讲过这么一段话：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。”
你看，把一维的问题升级到二维来思考，还原更多场景，就能得出非常有针对性的策略。
阿里巴巴将人才做了分类，牛根生指出了分类人才的任用原则，这两个策略可以放到一张图里，如图3所示。
图3：人才二维视角图
这张“人才二维视角图”可解决大部分人才的选育用留问题，笛卡尔看了估计都会点赞。
但是，我们还需要再认真思考一下。牛根生说“有德无才，培养使用”，为什么有德无才的人 (即阿里巴巴人才分类法中的“小白兔”) 要培养使用呢？“小白兔”值得培养吗？是想把“小白兔”的能力培养好，使其成为“明星”吗？如果是这样，为什么“野狗”不能培养使用呢？把“野狗”的态度调整过来，“野狗”是不是也能培养成“明星”？
图4：从三维视角思考用人问题
在招募人才时，我们都想招到“明星”，但这样的员工毕竟是稀缺的。我们遇到最多的是“土狗”，其次是“小白兔”，然后是“野狗”。“明星”大部分在大厂的关键岗位上，“挖”不动。
那怎么办？
把“土狗”“小白兔”“野狗”都培养成“明星”，可能才是可行之路。那么，哪一种员工更容易培养？这就涉及“可塑性”这个维度了。
请问：对于一个人来说，是能力更可塑，还是态度更可塑？当然是能力。
人与人之间，当下的能力水平也许是有差别的，但是“能力天花板”的差异却不大。而且，大部分人离自己的“天花板”通常还很远，即便是“明星”也是如此。从这个角度来说，一个人只要态度好，能力就是可塑的。
但是态度就不一样了。一个人的价值观、德行、态度是由过去几十年的人生经历塑造的，一旦形成闭环，非常难以改变。除非遇到一些重大的人生变故，否则大部分人会一直固守自己的信仰、价值观、习惯。与能力相比，态度的可塑性较差。
所以，当我们用三维视角看问题时，心中所考虑的不仅是今天的“明星”，更是未来的“明星”。一套完善的员工培养体系就会由此建立起来，它会为公司的发展不断“种植”明星员工，而不是“采集”。
微软有一句话很打动我：“ We hire attitudes ，and train skills. ”(我们招聘态度好的员工 ，然后培养他们的能力。) 这就是用三维视角看问题后得出的人才策略。
回到最开始的问题：“润总，我应该招什么样的员工？态度好的还是能力强的？”
我可以用微软的这句话来回答他，但是，我又怕误导他。我怕他有一天会对我说：“润总，你骗我，微软其实招了很多能力强的人，招了很多学霸。”我怕他有一天会对我说：“润总，你骗我，我招了很多态度好的人，但是他们不能'打仗’，现在公司倒闭了。”
是的。微软之所以成功，是因为微软在二维视角里招了很多“明星”，同时在三维视角里建立了强大的员工培养体系，把“小白兔”也训练成了“明星”。
祝你能为今天招到最好的人，为明天招到最值得培养的人。
来源：本文节选自《底层逻辑2》 刘润 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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