01
教什么：聚焦场景、聚焦痛点
我们比较熟悉的人才培养模式的操作步骤大致如下：
企业根据战略意图定义人才标准，根据标准识别具备潜力的发展对象；
选拔人才，让他们进入人才发展项目；
输出符合标准的人才。
这种人才培养模式的结构性强，非常类似于工厂的生产模式。人才标准是“模具”，培养对象是“原材料”，人才发展项目就是工厂的“生产过程”，培养出来的合格人才就是“产品”，如图1所示。
上述“人才工厂”式的人才发展模式，也被称为基于职业发展（能力）的人才发展模式（Career-Based Talent Development）。这种模式的源头是组织战略。组织根据战略提出人才要求，然后识别差距，最后开展培养赋能，这是典型的三段式操作，也有一定的前瞻性，即：标准→差距→赋能。
图1：“人才工厂”式的人才发展模式
在2000—2005年，华为基于任职资格体系，首先识别员工成长发展过程中的关键里程碑及成长要求，然后配套设计培训课程体系等学习任务包。某些企业将这种培养方案设计模式称为“学习路径图”。说明：华为将员工职业发展路径称为任职资格体系。
学习路径图如图2所示。
图2：学习路径图
基于职业发展（能力）的人才发展模式逻辑性强且结构化，适用于企业环境相对稳定的情况，但在当前的环境中会出现一些问题。
现在，市场环境变化越来越快，企业战略难以做到清晰明了。正如任正非所说：“战略只能大致清晰，但组织必须充满活力。”因为企业战略有一个逐步清晰的过程，所以人才标准也会经历从模糊到清晰的过程。而且，人才标准的清晰过程显然滞后于战略的清晰过程。问题在于，等到企业战略变清晰、大家都能看清楚行业发展方向时，行业竞争也已经到了白热化的程度，这往往也是用人的爆发期。这就是企业常常感到人才培养慢半拍、人才的数量和质量总是难以满足业务发展需要的根本原因，越是发展势头猛的企业越是如此。
一方面是行业环境、企业发展变化快，新的岗位、工作内容、能力需求层出不穷；另一方面是人才供给跟不上。但是，企业发展不等人，在某些情况下只能“跑步上岗”，出现“帽子大于头”“小马拉大车”等情况也很正常。
因此，我们要辩证地看待人岗匹配，人岗匹配是动态的，处于发展过程中的企业不可能也没有必要做到完全的“人岗匹配”。
在无法系统规划、明确人才标准的情况下，结构化的“人才工厂”式的人才发展模式已经无法适应新的环境，基于问题的人才发展模式（Issuebased Talent Development）应运而生。
基于问题的人才发展模式，通俗来讲就是“急用先学”。如同军队训练士兵，士兵战斗力的系统提升肯定是一件非常重要的事情。但是，如果部队马上要去打城市攻坚战，那么战役开始前几天练兵的重点一定是练习爬城墙、炸碉堡；如果是渡江战役或解放海岛，那么练兵的重点肯定是学习游泳，练习抢滩登陆及如何在颠簸的船上进行瞄准。
基于问题的人才发展模式，是企业聚焦当前关键业务场景、业务发展重点而形成的人才发展模式，立足于企业当下所需解决的关键业务问题，可以帮助员工快速填补当前能力与绩效要求的差距。例如，以本人服务过的某企业为例，他们希望提升订单交付及时率、改善客户满意度。针对供应商开发工程师在当前业务场景下面临的挑战，我们着力提升供应商开发工程师以下三个方面的能力。
供应商开发：培训+经验分享+实践。
供应商绩效评估：管理培训+经验分享+实践。
谈判技巧：培训+经验分享+实践。
来源：德勤、华为，《数字化技术加速人才转型》
图4：基于职业发展（能力）和基于问题的人才发展模式的作用
总而言之，人才培养的内容必须聚焦需求、聚焦痛点，不能教条地为了培养能力而培养能力，更不能跟风赶时髦。
02
如何教：训战结合、场景教学
“纸上谈兵”这个典故给我们阐述了一个道理：空谈理论而没有实际操作的经验，难以真正解决实际问题。企业人才培养效果之所以不理想，是因为企业始终没能有效地解决学习效果转化的问题，其中的关键一点是实际工作场景与人才培养场景脱节。
假设我们要给一家五星级酒店的前台服务员做上岗培训，传统的培养方法大致如下。
前台服务员上课、考试，通过考试后上岗实习。
如果真的就这样让前台服务员上岗，我们很可能会发现：这些服务员上岗以后，总是手忙脚乱、错误百出，还会引来一大堆投诉，他们仍然需要经过较长时间的摸爬滚打才能真正胜任岗位工作。
为什么会这样呢？因为老师讲的是知识点，甚至是单个的知识点，而这些知识点脱离了具体的应用场景。但是，员工的实际工作是场景化的，需要解决的问题往往是综合型的，需要灵活运用多个方面的知识才能解决。即使老师授课水平高、讲得生动有趣，学员在课堂上听得很认真，学员回到工作岗位后还是“一动不动”。这就好比我们在训练场上教会了新兵使用各种武器，但这个训练场是不是真正的战场，新兵上了战场后仍然不知道应该如何使用各种武器。
如何避免出现以上现象，提高培训的效果呢？场景化的人才培养方法可以破解这个难题。
学员要想将所学内容用在具体的应用场景中，就要灵活地运用多种知识与技能。人才培养要做到效果可检验并最终体现人才成长的效果，就必须尽可能地贴近实际工作场景。
蓝翔技校校长荣兰祥说过一句经典的话：“咱们蓝翔技校培养的是实打实的本领，不玩虚的。学开挖掘机就把地挖好，学烹饪就把菜做好。”
那么，蓝翔技校在人才培养方面有哪些创新呢？
通过建设多种形式的工厂，蓝翔技校在培养学生的过程中将工厂“搬进”了学校。学生在学习过程中能以工人的角色全方位、全过程地体验工厂的实际工作场景，一边学习理论知识，一边学习并掌握生产技能。这种办学模式解决了长期以来职业教育理论与实践脱节的问题，很好地做到了理论联系实际。
华为的人才培养指导思想是什么？华为力求在课堂上搭建的场景与实际工作场景几乎完全一致，力求在尽可能逼真的环境中实施培训。正如任正非所说：“仗怎么打，兵就怎么练！”
既然人才培养讲究训战结合，那么如何才能做到训战结合呢？人才培养有一个法则叫“7-2-1学习法则”，通用电气、华为、阿里巴巴等优秀企业都在应用该法则，如图5所示。
图5：7-2-1学习法则
按照“7-2-1学习法则”，人才在学习成长的过程中：
10%的成果来自知识传授（培训、自学等）。
在华为的内部课程中，课程引导和讲授只占20%，有50%是学员在课堂上进行研讨、模拟演练和竞赛，还有30% 是学员在晚课中进行案例研讨。华为如此设计课程，一方面可以保证课堂生动不枯燥，另一方面也能促进学员将所学与业务场景紧密地结合起来，真正做到学以致用。
去丰田参观过的人可能会注意到，在自动化程度极高的丰田工厂有时竟然还能看到人工生产线，显得很不协调。目前，丰田在日本有12 家工厂推行这种重新引入人工生产线的措施。丰田为什么要这样做呢？
负责此项工作的是现任丰田副社长、工程师总监河合满，他在接受采访时讲了以下两个理由。
即使技术发展到了现在的水平，在某些特殊生产环节，自动化技术仍然无法超越手工。让生产制造的部分环节回归人工作业这一原始状态，可以降低产品的不合格率，减少不必要的浪费。
这种原始的生产体验能够充分打磨员工的基本技能，锻炼工人的技术和“第六感”，增强工作所带来的成就感，培养那些真正懂得生产原理的年轻人。
丰田返璞归真的生产线管理方法，为实践锻炼在人才培养中的价值做了最好的注解。遗憾的是，不少企业的人才培养方式正好与“7-2-1 学习法则”相悖，这些企业把主要精力放在培训上课上，把人才培养等同于培训上课。
以这种模式操作的人才培养项目，其结果往往都是“听着激动，回去以后还是'一动不动’”。“7-2-1 学习法则”听起来简单但落实很难，因为最重要的部分——实践锻炼需要依靠员工的主管领导。企业的人才培养效果不理想，从某个角度而言，是因为企业管理者的领导力不足，至少在人才培养方面需要大力提升。
明白了“7-2-1 学习法则”之后，如果按照字面意思理解训战结合，就很容易将其理解为：人才培养需要先培训上课，然后开展案例分享，最后在岗位上实践锻炼。换句话说，就是将“7-2-1学习法则”和训战结合理解为“先培训，再实战”，即先训后战。
这种理解对吗？不能说完全不对，但这样的理解有些片面，甚至在某些情况下是无法操作的。我们看看以下三个场景。
场景三：企业过去没有积累，培训教材开发不出来。
如果你真正理解人才成长的真谛，即使遇到以上三个场景，仍然有办法进行人才培养，实现人才成长的目标。
训战结合并不是将训与战截然分开，二者本来就是融为一体的。根据具体情况，我们既可以采取先训后战的模式，也可以采取问题共创的边训边战模式。问题共创既是学习、训的过程，也是解决问题、战的过程。
某企业的主营业务采取项目式运作模式，人员分散在各地，项目经理的能力参差不齐，该企业计划组织实施项目经理培养项目。但是，该企业面临以下两个难题：
不少项目经理排斥上课培训。
针对上述情况，我们采取了分批次问题共创的边训边战模式，以帮助项目经理在解决实际业务问题的过程中获得成长。项目实施步骤如下。
其他项目经理提出自己的问题，重复以上步骤，直到全部项目组都分享过一遍。
该企业可以对通过问题共创获取的真实案例做进一步的萃取，设计出场景化的项目经理培养方案。后续再次培养项目经理时，该企业就不再面临“目前没有成熟的项目经理培养方案”的问题，可谓一箭双雕（见图6）。
图6：问题共创的边训边战模式
03
谁来教：“将军”亲授、贴身指导
“用最优秀的人，培养更优秀的人”，这是华为大学的一句校训。这句话的道理并不深奥，也不是华为原创的，而是华为从日本企业界借鉴而来的。华为大学成立于2005年，但华为落实这一理念的做法早就有了。早在20世纪90年代，华为就一直要求副总裁以上的高管，包括任正非本人，必须参与新员工培训。只是，有些副总裁的表达能力实在不佳，任正非才不再安排他们去做培训。现在，华为各个培训项目的讲师都是来自各领域、各部门的干部和专家。
为什么倡导“用最优秀的人，培养更优秀的人”？华为有双重考虑。
只有确保走上讲台的人是企业最优秀的人，才能保证人才培养效果。任正非经常说“华为最大的浪费就是经验的浪费”，只有“用最优秀的人，培养更优秀的人”，才能保证组织经验得到有效的传承。
对担任讲师的人而言，他们走上讲台反映了企业对他们的认可——他们就是企业最优秀的人，这也是一种无形的激励。
在现实中，我们看到的更多情况却是，企业高层、管理者经常强调人才培养的作用与价值，但企业在人才培养上经常出现“两层皮”的状况：培训团队的很多成员是业务做不好又没有地方去的人，只好勉为其难做培训。大部分企业仍然认为，那些绩优人员、中流砥柱都应该去做能够直接产生业绩的业务工作，不应该把时间花在员工培养这种“不增值”的工作上。这些企业不愿用、不敢用、不能用最优秀的人去做培养人的工作。
阿里巴巴“销售铁军”创建之初，在总结内部培训的经验时提出，最惨痛的错误之一是“让不优秀的老人带新人”。在初期，销售人员的离职率和转岗率很高，很多业绩一般的人干累了就申请转岗，相当比例的人转岗去做培训。这样的路径似乎不错，至少“肥水不流外人田”。但是，在这种模式下很难培养出真正的人才。
阿里巴巴后续建立的人才培养体系非常强调“隔代带兵、贴身亲带”。例如，马云带“风清扬班”时，所带的人都是隔代的、年轻的事业部总裁。阿里巴巴为什么特别强调“隔代带兵”呢？
“直接带兵”容易受到私心的影响，直接主管会担心培养出来的人把自己顶掉，这个道理大家都懂。“隔代带兵”可以排除私心的干扰，还可以帮助培养对象打开格局。
“隔代带兵”不仅提升了人才培养的层次，还能让主管领导管理直接下级、“看到”隔级下级，相当于“管一层、看一层”，实际上抓住了两层干部队伍。在这样的模式下，无论业务方向还是干部的思想动态，都是可控的，不太可能出现大幅度的偏差。
华为、阿里巴巴的人才培养如此，优衣库的店长培养也是如此。优衣库通过考核将店长划分为三个级别—— 一般店长、明星店长和超级明星店长。经过销售额、利润、人员培养等指标考核及层层选拔，最终挑选出来的超级明星店长是所有店长中最优秀的一批人才，这批人才是优衣库的开路先锋，在担负开新店这一重任的同时承担着培养新店长的职责。
来源：本文节选自《华为如何培养人》 范金 著，经人民邮电出版社授权原创发布。
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