大多数职场人都低估了工作汇报的价值，很多人都可能会有下面这样的困惑：不知道为什么，自己总摸不清工作重点，每次汇报工作都被领导打断；不知道如何开口找老板要资源（要人/要预算/要涨薪等）。老规矩，我们先用大树法则来分析一下。
如果你死干活、不汇报，那么老板就会觉得你不可控，不信任你。就像外卖App让用户实时掌握动态（商家已接单、骑手正在送货等）一样，汇报工作同样能让老板有掌控感、让老板高效决策。所以汇报工作也是工作的一部分，你要主动出击，做4P（具体解释见下一节）汇报，不要等老板问你时你才说。
汇报工作的逻辑要点也可以总结为4个“P”，具体如下（见图1）。计划（Plan），负责人/执行动作/截止时间/优先级。
进度（Progress），整体情况/关键节点/数字亮点。
问题（Problem），没解决，要资源；解决了，要“炫耀”。
- 结果（Performance），提炼可复制的方法论。
图1：工作汇报时要讲好这4个“P”
1.（Plan）计划，负责人/执行动作/截止时间/优先级“我们”是谁？（不明确就是没有人做）
“尽快”是多快？
“几家”是多少家？是3家还是5家？
“我们的计划是，安排物流部门的张三，在5个工作日内，找到满足以下3个条件的货代。条件一，信誉良好，5年以上经营时间，通过天眼查、企查查核验没有违规记录；条件二，专业水平，时效/价格/安全优于现有货代；条件三，有资金实力，可以提供3个月账期。您看我理解的咱们的工作需求和目标，对吗？”所以，老板在群里布置工作任务时，仅回复“收到”是毫无意义的（类似的还有“好的/马上办/放心吧/保证完成/我知道了”等），因为很多指令，很不具体（无负责人/无截止时间），很模糊（无执行动作），老板也不知道我们是否理解、重视，有什么看法，打算怎么做、要做成什么效果。好的，老板，我（负责人）马上去落实，在此之前，我先确认一下，您要大致调查竞争对手情况，有3个要点：客户渠道、价格体系、功能性能优劣，您看对吗？后续我会把这些情况和我们公司的产品比对，做成PPT形式的分析报告（执行动作），周五前（截止时间）发到您的邮箱里，您觉得这样可以吗？您还有其他要求吗？领导，这次接待以色列客户，主要是为了洽谈独家合作订单量以及ODM产品开发，对吗？我（负责人）计划在下周三前（截止时间）完成以下3件事情：第一，对接参观展厅/办公大楼/工厂，让客户看到我们的实力；第二，预约董事长刘总陪同参观/谈判，让客户感受到我们的诚意；第三，准备样品、产品路线图和报价单，让客户现场签合同、PI（执行动作）。您看这样行吗？很多员工埋怨老板总是变来变去，一会儿这样，一会儿那样，外部原因是市场就是变来变去的，不会不变；内部原因是领导定的目标和下属定的计划没有“对齐”（下属看局部，领导看全局），也就是下属看不懂领导为什么布置这个任务。比如，领导要举办一个老客户答谢会，实际上，领导还是想通过老客户挖掘新客户、影响新客户，下属不确认、不知道，按照自己的想法就去干了，使劲邀请老客户，很少邀约新客户，辛苦地忙碌了很久，最后却很可能被领导批评。如果你不确定领导的目标，那么你可以多问领导一句：“领导，咱们为什么要做这件事？您能指点一下吗？您期待什么结果？”老板分配的任务很多、很杂，什么事情排第一位是根据老板的优先级而不是你所认为的优先级来定的，所以最好找老板确认，保证自己的理解没有偏离他的预期，不会因为做“另一件事”导致了“这一件事”没完成。比如，“老板，请您帮忙看下，这是我这周的工作任务清单，哪三项任务最重要？”2.（Progress）进度，整体情况/关键节点/数字亮点领导：“项目进展得怎么样了？”
下属：“我去问问……”
下属：“（一天后）哦，项目被延期了。”
领导：“项目为什么被延期了？”
下属：“我再去问问……”
下属：“（一周后）因为……所以项目都被延期了。”
领导：“那还有什么别的方案吗？”
下属：“我再去问问……（没下文了）”
所谓执行力强，就是不用催，能够立刻去做领导交代的任务，并且按时完成任务，对于重要的任务，24小时内至少有1次反馈。没有进度也是进度（比如出现了什么问题），也要汇报。预期何时能完成（如果进度比计划慢，还要加上原因/办法）××课程研发工作已经完成了80%，剩余还差即兴演讲模块，预计在本周内完成，进度正常（附工作量证据，比如截图）。订单已经完成了30%，还在等OEM镜片物料，比预期延期2周交货，物料到不了就无法开始装配和调试。我们的库里还有50个OEM镜片，可以先安排人工组装，交付一批给客户，不耽误销售，剩下的订单等批量生产完成后再发货，您看行吗？汇报完交期紧、难度大、创新多的工作进度，老板经常会说“辛苦了”。不要不回复，因为和老板对话，最后一句话，不能留给老板去说；不要回复“不辛苦”，这样会显得你工作量不饱和；也不要回复“应该的”，这样会抹杀了你所有的功劳苦劳；更不要回复“老板更辛苦”，这样会有浓浓的吹捧味道。稳妥的回复方式如下。① 谢谢老板给我机会锻炼（夸领导），我也很有收获，超额完成了800万元的业绩（夸自己），这点辛苦跟收获比起来不算什么，我会继续努力（表忠心）。② 新东方旗下直播间“东方甄选”突然爆红，俞敏洪给主播董宇辉发微信：“辛苦了。”董宇辉教科书级别的回复，具体如下。“俞老师，感谢您的关心，能干是福气，昨晚直播间在线人数为10.8万人，卖出去好几万本书，作为一名新东方的员工，传递知识，倡导阅读，让大家对新东方印象深刻，是我的荣幸。“您为新东方殚精竭虑这么多年，尤其去年以来，我作为一线员工，看在眼里，感动在心，我会把工作、休息都调整好，在身体健康的前提下，尽可能多奋斗。”夸自己：10.8万人在线，卖出好几万本书。（摆数据）
夸领导：您为新东方殚精竭虑，我看在眼里，感动在心。
比如出版一本书的关键节点包括：选题申报、撰稿、审稿、校排、印刷、发行。再比如合作项目的关键节点包括：准备方案、签订合同、收到款项。我们可以将过程中一些重要的小发现、阶段性的小胜利，实时呈现给领导，让他看到我们的工作能力、成长潜力，同时也避免了在错误的道路上越走越远。老板只关心结果，你应该一开口就说重点（和结果相关的数字）。不仅要有数字，还要解释数字背后反映的成绩/问题/建议。像“还行”“大大缩短”“显著提升”……这些都是数字的反义词，不宜使用。办了几场引流讲座，有很多人参加。做了裂变，效果不错。这个月的工作围绕“用户增长”展开，这也是今年公司的工作重点，可以总结为3个数字：举办3场引流讲座、新增2万名用户、成交282名线下学员，转换率同比增长35%……根据上期课后调查，更换裂变礼品“福运虎”定制书签，成本低，效果好，相比上期，裂变率提高了28%。员工流失率为19%，很高，员工流失率的正常范围是10%～15%。最近竞争对手大规模招聘，对方的基本工资高，培训机会多，对我们的高级技术人才很有吸引力。90%的订单来源于干洗店小程序，后续不考虑多开分店，而是考虑新增单店设备，扩大上门取件范围，同时通过促销、优惠吸引用户办电子会员卡、充值，让单店产能和订单同步增长，成本风险可控，收入利润更好。（工作量）发布了10000条招聘信息，筛选了1000份求职简历，面试了100人，录用了10人。（工作能力）一年后留存率为80%，比同行高10%；绩效评分也高于公司均值。HR的工作能力不在于筛选多少份简历、面试多少人，而在于引进留存多少优秀人才。（工作能力）在亚太区总共发布23款新产品，其中××产品荣获业界重磅的“全球电子成就奖”。3.（Problem）问题，没解决，要资源；解决了，要“炫耀”什么是问题？目标与现实之间的差异就是问题（见图4-2），超出你能力范围的事情就是问题。切记：第一，不要期望最后给老板一个“惊喜”，大部分惊喜都是以“惊吓”收场的；第二，不要硬抗，工作中遇到困难是必然的，不然要老板做什么呢？但是我们要带着2～3套方案而不是带着问题去找老板。具体的沟通公式如下：解决方案选项：第一，安抚学员，延期举办；第二，用直播把线下课程搬到线上；第三，线上线下结合办课。利：无额外成本。弊：需要安抚学员情绪，有退费风险。利：线上课不受时间和地点的限制，学习方便，成本低。弊：学习氛围和效果不如线下。利：推出配套线上前导课预习（增值服务），等疫情结束，再参加线下系统学习。弊：额外增加线上部分服务和成本。问题原因：老客户迟迟不愿下单，坚持要求我们降价10%，理由是经常收到其他工厂报价，都比我们便宜很多。降价10%超出了我的定价权限。解决方案选项：第一，继续说服客户接受原价；第二，申请10%折扣；第三，申请销售额的5%资助客户在当地打广告、做宣传，完成年度销售额再返利5%，折扣合计10%。利：利润、收入不受影响。弊：如果拖得久了，客户有可能会被同行挖走。利：把部分降价成本变成品牌投资，增加销量→成本降低（规模效应）→价格降低→市场份额越来越大→销量增加，良性循环。弊：需要说服客户接受此方案，也增加了市场费用。解决方案选项和利弊分析见表4-1，您看我们选择哪个方案比较好？表1：各解决方案的利弊分析
“您觉得呢” “您看这样办行吗”等征求意见的话很重要，哪怕你知道答案，也不能替老板决定。为什么三国谋士们总爱说“吾有三策”呢？（ 往往是上、中、下三策，分别对应的是“激进”“中庸”“保守”）。一是展现自己思虑深远；二是把各种选择的利弊都告诉老板，否则就是不称职。这时要用困难+打法+成绩的方式，让老板看到你解决问题的能力。（困难）刚开始接触该客户时，大家都认为这是我们的竞争对手，认为他和我们联系，可能是为了套取我们的产品信息和报价，很不看好我们与该客户合作的前景。（打法）但是我从频繁的沟通中了解到，此客户已在3年前就逐渐转型，从制造商转型为系统解决方案供应商，逐步放弃硬件，转为战略性的投入软件和服务，就此，我看到了机会，选择为他们提供硬件，以及提供SDK集成他们的软件。（成绩）最终，客户对我高效率的支持配合感到十分满意，我们达成合作，仅半年时间，此客户成为我们部门出货量第3的客户。4.（Performance）结果，提炼可复制的方法论老板看全局的整体利益，员工往往只看自己或者自己部门的利益，所以如果员工在汇报结果时邀功、抱怨、推卸责任等，老板就会很反感，最好的做法是将自己在工作中的经验、教训总结提炼，升华出一套可复制的方法论，同时配以相应的表格/话术/模板/清单等加以固化（见图3）。图3：提炼可复制的方法论
比如，你研究出了一个项目推进表，同事在经过测试后评价说“确实好用”，此表最后变成部门例行沟通的报表，被运用到自己部门甚至别的部门未来的工作中，变成整个公司的资产（工作价值2）。这样，老板不仅会认可你的功劳，甚至还会把你的工作成果发到工作群，让更多人认可你的功劳。从本质上来说，一个职场人的工作价值可以归纳为以下几类。你的工作为公司提高了多少收益，或者降低了多少成本。你的工作为公司构建了一个怎样的流程或标准，可以让全公司所有人都从中受益。你的工作为公司打造了一个场域，激发伙伴们创造高绩效。用一句话概括这次工作汇报的目的，来作为口头汇报的第一句话，或者书面汇报的标题。比如全员营销激励方案定稿、××项目资源申请。没有目的，就容易迷失。本来是想让公司给你更多资源、支持你，但你却在工作汇报时大谈特谈自己多么牛、成绩多么好。领导觉得你这么牛，那么你一定能搞定这些困难，没必要多花资源。所以，你可以谈自己牛、有成绩，但不能大谈特谈，要大谈特谈的是你在工作时遇到的困难和挑战，让公司给你追加资源，以获取更多成绩。很多人汇报工作时，把自己做过的所有工作都一件不落地汇报一遍，就连接个电话、开个例会都要算上，好像不算就吃亏了，这是一个误区。工作汇报不是汇报所有工作，而是汇报重点、亮点工作。在汇报前，你应该回忆下老板最近总提起的事情，那就是他释放的“重要”信号。超预判，就是最好讲老板不知道的事情，不要讲他都知道了的事情，否则他会不耐烦。还有老板不知道的事情吗？当然有，老板不知道一线、一手信息，比如作为市场部职员的你，总被其他部门的同事打断工作，他们一会儿向你要个logo源文件、一会儿向你要个公司介绍PPT、一会儿向你要个微信端长图……他们要得急，可你手上又有其他工作，你要么自己的工作被打断，要么耽误其他部门的工作，这可怎么办？于是，你在云上建了个市场部资料库，分门别类整理好资料，方便其他部门的同事搜索，提升了所有人的工作效率。这么生动鲜活的一线、一手故事，领导听完了，一定会被你打动。超预期：机票买好了，同时安排好了送机、接机的出租车和入住酒店。超预期+1：机票买好了，同时安排好了送机、接机的出租车和入住酒店。打印好了商业会议演讲稿以及与美国客户的谈判方案，方便您在出租车和飞机上审阅。超预判和超预期，也就是跳出工作本身，向上去理解，向下去落地，甚至思考“上上游”，因为你的老板一定每天都在思考他的老板在想什么。好消息要一个一个汇报，坏消息要一次性汇报（参考损失厌恶理论）。3）不要轻易越级汇报工作（除非获得直属领导的许可）不要轻易越级汇报工作。先不说汇报内容、汇报动机是否正确，高层领导在听到下属“越级汇报”时的第一反应是：“你是一个'危险人物’，你如此忽略或者如此不满你的直属老板，如果哪天我成了你的直属老板，你是不是也会这样对我？夺我的权？或者说我的坏话？”所以，绝大多数高层老板都不喜欢听下属的“越级汇报”，他们在听到下属的“越级汇报”时，要么把内容退回到原级处理，要么置之不理。不管他们选择哪种，你都会同时失去直属和高层老板的信任。千万不要想着，如果你的领导不行，你行，这样你就能取而代之。但是从更高层看来，是整个团队不行，哪怕把你的领导解雇了，也不会从他的下属中提拔人选，要么会从别的“行”的部门调副手，要么外招空降。所以，你只有支持直属老板成功，你自己才能成功，等你的老板被提拔了，你就会有机会接任。来源：本文节选自《关键演讲——每一次演讲都是人生的重要时刻》 Sophie 著，经人民邮电出版社授权原创发布。
