穆胜：赋能型战略的人效公式

穆胜：激励型战略的人效公式

赋能型人力资源战略以人才能力密度（density of talent，DT）作为直接追求目标，以此来推动人效提升。这里，有必要对DT的概念进行定义。

DT意味着一元钱的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。这个指标高，一是代表企业良将如潮，二是代表每个人才的水平都极高。说白了，就是衡量不同企业在付出同样的代价的前提下，谁能够获得更多的人才能力。

人才能力密度（DT）=人才仓能力总值/资本化人工成本

这里有两个问题需要解答。

其一，什么是人才仓能力总值？它表示人才队伍的总战斗力。由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成的。至于能力值如何衡量，不同企业有不同的口径（人才观），有的直接使用素质测评结果，有的使用绩效结果模拟，还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等进行综合考虑以形成“能力指数"……其实，如何衡量能力并不重要，每个企业都有自己的"人才观"，自然也可以延伸出它们独特的人才仓能力衡量方式，我们更多呈现的是一种思路。

我们用以下公式来表达：

人才仓能力总值=a×人才仓1能力值+β×人才仓2能力值+y×人才仓3能力值+……

公式里，α、β、γ是参数，代表每个人才仓的重要程度，也是对于业绩的影响程度。

其二，为什么要选择资本化人工成本而不选择总人工成本呢？首先，对于核心人才仓里的人才而言，“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。其次，越是在接近平台型组织的环境里，“不确定薪酬”的比例越大。

用人才能力密度衡量核心人才队伍，更能展示其整体能力水平。仅仅考核核心人才仓能力总值没有意义，因为这种能力可能是“花钱”或“堆人头”做出来的，应该考核企业的人才能力密度。人才能力密度越大，表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，显然在很大程度上越能驱动企业的人效。

从我们对于样本企业的研究来看，驱动这个数据表现优异的关键在于拥有更多的“头部人才”和“头部人才的长板能力”。从公式上看，这类人才仓的重要程度高，一般具有高权重（α、β、γ等参数高）。另外在能力素质模型上，重要的能力维度也具有高权重。这很符合时代特征，数字时代的价值创造不是“堆人头”，而是“比才华”；不是“看均衡”，而是“比长板”。通俗点说，20%头部人才的20%长板能力，决定了企业的业绩。

执行这种战略的关键在于，打造强大的人才供应链，让人才迅速补给能力，形成梯次，源源不绝地支持战略。这类企业应该摒弃传统陈旧的培训模式，进行知识萃取、沉淀和分享，通过“为人才底版拷贝知识”的模式，最大限度地量产高质量人才，并提升人才的长板能力。在这类战略里，有几个具有巨大影响力的自变量。我们将这些变量分为两类。

一类是赋能类变量，分布在人力资源战略罗盘的东半球。

• 人才赋能指数——由赋能体系完备性和赋能通关标准两者决定，衡量企业的人才赋能工作是否成熟。指数越高，企业的人才赋能工作越成熟。

• 人才储备指数——包括空缺储备率和在岗储备率两类指标，衡量企业的人才赋能工作是否取得了人才沉淀的结果。指数越高，企业的人才赋能工作越能为企业带来人才回报。

• 人才出成指数——每单位的人才赋能支持带来了多少人才储备，衡量人才赋能工作的转化效率。指数越高，人才赋能工作就越是人才供应链的强力支持。

• ......

另一类是周边类变量，即让赋能得以实现的周边条件，分布在人力资源战略罗盘的南半球（人才）和西半球（激励）。显然，下面几个周边类变量表现越好，越有利于实施赋能型人力资源战略。

• 人才晋升指数——由晋升实现率和晋升公平性决定，衡量企业的人才晋升是否顺畅。指数越高，企业的人才发展工作越是成熟。
• 人才融入期——衡量员工从入职到融入企业开始达到期待的绩效水平之间的时间。该周期越短，企业的人才发展工作越是成熟。
• 人才瓶颈期——衡量员工从入职到绩效开始停滞不前甚至萎缩之间的时间。该周期越长，企业的人才保质期越长，人才发展工作越成熟。
• 激励真实指数——衡量绩效考核是否真刀真枪。指数越高，企业的绩效考核评分差距越大。
• ……

基于上述指标，我们可以建立一个框架模型（见图），呈现提升DT的主要方式。同样，企业需要找到适合自己的独特指标。自然为了提升某些指标，我们也需要层层穿透找到根源因素。

图：赋能型人力资源战略的主要自变量

从这个模型中不难发现，落地赋能型人力资源战略的主要思路是跨越整个人力资源专业体系的，并不是人才发展模块（talent development，TD）的独舞。模型中的深色部分就是这种思路的主逻辑。

举例来说，某企业人才赋能指数太低，人才赋能工作缺位，不能产出支持战略落地和业务发展的人才。此时，仅仅埋头建设赋能体系（如引入知识管理、使用素质模型、打造明星项目等）。很难改变现有状态；仅仅明确对于人才成长的通关标准（如引入人才成长的路径设计、积分标准等），同样很难改变现有状态。关键是，要有一群充满成长意愿的人才毛坯。说到底，如果人才不愿意被赋能，再完备的赋能体系对于他们来说也只是负担，打扰了他们去"打仗"。

有人说，赋能是为了让他们更好地打仗、打胜仗，获得好的绩效。这个说法逻辑上成立，但员工的感知却不认可。除非是特别有远见的员工，否则他们会陷入经验主义的怪圈，永远"摸着石头过河"。毕竟，对于大多数人来说，从被赋能到产出绩效，这个链条太长了。

让员工产生被赋能意愿的关键在于，有一套明确而合理的职业生涯设计，让他们在每一个节点上都有“打怪通关”的感觉。如果说接受企业的赋能是他们晋级晋档的前置性条件，这个逻辑链条就很容易说服他们。所以，应该有一套让员工快速融入、持续成长，并在这个过程中获得高效晋升的调配系统设计（招聘、汰换、再配置）。

进一步看，问题可能不仅仅出在调配系统上，还在于绩效考核方面的缺失。正因为企业没有绩效考核的客观结果，才无法推动高效的人才晋升，才会让员工看不到希望。这个时候，如何为理想中的调配系统设计配套的激励机制就成了焦点问题。

来源：本文节选自《人效管理》 穆胜 著，经机械工业出版社授权原创发布。