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传统的人力资源专业并没有给予人效这个概念足够的重视。自然，HR习惯于在对业务战略进行逻辑解读后，直接确定队伍层面的人才需求，形成人力资源狭义规划。但这种“逻辑解读”极有可能是HR的一家之言。另外，基于这种非数量化的“逻辑解读”，很难在人才需求上进行精准定量。如此一来，人力资源狭义规划的质量就要打上大大的问号。
要实现对于人力需求的精准预测，一定要基于人效。因为，人效是对于业务战略的量化理解。明确了人力资源的投入标准，就能够精准连接队伍层面的规划。我们应该不难理解如下计算公式：
人力需求=业绩产出/人效
通常企业会对企业整体和各项业务进行业绩产出预测。那么，要明确人力需求，剩下的就是确定人效标准了。
人效规划，其实就是明确企业整体、各个业务单元以及各个业务单元中各组织模块（前中后台）的人效标准。或者说，人效规划就是对企业整体人效标准的分解。具体来看，有如下两个维度。
一是组织维度。每个组织都可以按横向的专业和纵向的层级进行拆分，拆分之后的每个模块，自然可以形成明确的人效标准。
二是口径维度。企业在核定人效标准时，必须有宽窄两个口径。宽口径人效解决的是整体人力需求预测问题；窄口径人效（核心人效）解决的是核心人力需求预测问题，其更决定了人力资源战略选择和战术打法。当然，我们也可以在宽窄之间加入若干的“夹层口径”，这会让企业的建队思路变得更加清晰，人力投入也更加精准。
上述两个维度组成了一个“人效分解框架”，成为我们解构企业整体人效的思路。在这个框架内，企业内的人效标准分解得越细、越准，对于人力需求的预测也就越细、越准。
在人力资源战略制定的阶段，我们仅仅确定了企业整体的窄口径人效指标（核心人效指标），以此为基础，我们也不难确定宽口径人效指标。而后，我们还应该基于前文的“以终为始”“趋势可及”“压制竞争对手”三个标准，确定这两个指标的目标值。至此，企业整体的人效标准就确定了，这是进行人效规划的起点。
下一步，自然需要对企业整体的人效标准进行拆解，得出每个业务单元，甚至每个业务单元中各个组织模块（前中后台）的人效标准。
这里的"业务单元"（business unit，BU）是指具有独立的财务权、人事权和决策权的组织建制。事实上，当组织里的某个部分具备了上述“三权”，就已经具有明确的企业属性，而非仅仅是部门，是以“打粮食”为第一要务。而业务单元内的“组织模块”（organization modular，OM），则完全是部门属性，是以"完成任务"为第一要务。
其实，要为各个"业务单元"明确人效标准（指标和目标值），几乎等同于为它们做一次人力资源战略选择。一方面，选择人力资源战略，很大程度上就是在选择核心人效指标。另一方面，只有明确了人力资源战略，窄口径人效和宽口径人效才最有可能得到提升。
从整体来看，人力资源战略选择与规划制定，应该是一个自上而下的过程，沿着各级业务单元向下分解。在"企业一BU一次级BU"这个链条上，我们的方法论可以反复应用（见图1）。也就是说，链条上的每一级都应该选择人力资源战略（定方向），都应该制定人力资源规划（分数据），都应该绘制有人力资源战略地图（找打法），都应该抓取出人力资源效能仪表盘（做监控）。
需要明确的是，对于企业或业务单元，自然有必要制定人力资源战略和规划，也应该确定宽窄两个口径的人效标准。对于业务单元内的组织模块，就没有必要“大炮打蚊子”了，可以直接确定两个口径的人效标准，而后跟进选用育留职能的行动。这相当于跳过了战略选择和战略规划，直接行动。
图1：XX集团人力资源战略与规划全景图
在这个庞大的体系中，人效规划显然是最为重要的一个环节，因为其决定了企业整体和各级业务单元的人力资源战略选择，是一切的起点。难怪，我们将人效看得如此重要。总的说来，人效规划的确定分为四个步骤。
步骤1：业务分类分级
要明确人效，首先应该对企业的各类业务进行分类。当然，如果你的企业经营的是单一业务，且未来也不打算拓展，可以跳过这一部分。
按照业务战略，每个业务单元都有明确的定位。据此，我们可以明确各业务所属“大类”，即该业务究竟是利润池，还是增长引擎？简单来说，利润池就是“为自己赚现在的”，最终体现在本业务的利润上；增长引擎就是“为其他业务作嫁衣”或“为自己赚未来的”，最终体现在其他业务的利润上，或体现在自己业务估值或市值上。而后，各业务都有其所属“级别”，这是设定人效标准的基础。对于利润池业务，盈利能力（包括未来的盈利能力）决定了其级别。具体来说，有如下分级方式。1. 按绝对量分级：按照各BU的营收或利润水平等规模指标进行分级，优势是简单清晰，劣势是可能并未考虑各BU的经营难度。2. 按增长率分级：按照各BU最近一年的增长率或最近几年的复合增长率进行分级，优势是考虑了增长势能，劣势是有可能鞭打快牛。3. 按竞争优势分级：按照各BU相对竞争对手的水平进行分级，优势是战略导向，劣势是获取竞争对手数据有一定难度。对于增长引擎业务，不同的业务特点各异，确定其级别自然需要更复杂的技术处理。这里，我给出一个我原创的"增长引擎业务分类矩阵”（见图2），即按照收益性和不确定性两个维度，可以把增长引擎业务分为四类。图2：增长引擎业务分类矩阵
1. 要塞业务：不确定性小，同时收益大的业务。这是企业经过验证打磨，最接近成功的业务，是通往“第二曲线”的必经要塞。对于这类业务，企业应该将资源全力投入，形成饱和攻击的效果。
2. 赌徒业务：不确定性大，但收益也大的业务。此时的企业像个赌徒一般，在这个业务上下注。但这里的赌徒并不是贬义，所有企业都需要以这种方式拥抱不确定性，这是"企业家才能"的体现。事实上，要塞业务往往也是从赌徒业务成长起来的。只是，应该控制好赌的范围。
3. 卫星业务：不确定性小，同时收益小的业务。这类业务不会对企业的母体造成太大影响，有点像是远方的卫星。对于这类业务，企业应该有佛系心态，控制好投产比即可。4. 弃子业务：不确定性大，同时收益小的业务。这类业务无论如何计算都不划算，应该果断关停并转。但是，上述的分类颗粒度还是太粗，需要加入一个新的维度——主业关联度，即这项业务与主营业务之间的协同效应。由此，我们可以将要塞、赌徒、卫星三类业务进一步分为六级。一级：主业关联度大的要塞业务。
二级：主业关联度小的要塞业务。
三级：主业关联度大的赌徒业务。
四级：主业关联度小的赌徒业务。
五级：主业关联度大的卫星业务。
主业关联度大，就是战略投资逻辑，除了看投资回报，还要看与主业的协同效应；主业关联度小，就是财务投资逻辑，完全看投资回报表现即可决策。五级业务是个关键的分界线，如果没有亏损，也没有浪费主业上的资源，可以保留，期待后续与主业产生协同效应。对于六级业务，则完全没有必要继续，要果断关停并转。但从个人的经验来看，五级业务所谓的“没有浪费”几乎是不可能的。只要设置一块业务，多多少少都会牵扯老板和管理层的精力。除此之外，开展这类业务也会浪费“兵力”。说白了，既然团队能把这个业务做到“小赚”，为什么不把它布置在更高级的业务里呢？这类业务对于企业的消耗，往往是“温水煮青蛙”，流连于这种生意的老板，还在做生意的加减法，格局小了。有了上述的分级，就可以按照级别从高到低设置人效标准。在高级业务上可以容忍人效相对较低，这相当于在更有战略意义的领域饱和配置资源，加速把业务推入利润池。不同类别业务的人效指标显然不同，即使在同一类别下，不同级别业务的人效指标也不相同。因此，确定人效指标应该具体情况具体分析。宽口径人效指标相对简单，重点在于如何确认窄口径人效指标。对于利润池业务，关注的利润口径是不同的。从低级到高级利润池，我们关注的北极星指标应该依次为毛利、税前利润、净利、窄口径净利等。对于增长引擎业务，关注的产出口径是不同的，这个就没有规律可言了，具体业务具体分析。它们的北极星指标有的是用户数、有的是商户数，有的是营收，有的是交易额……换句话说，利润池业务由于业务相对成熟，产出是相对显化的经营业绩；增长引擎业务由于业务处于初生阶段，产出相对模糊，尤其需要深入分析。我们会发现，在大多数的企业里，大部分业务只有经营员面的业绩预测（预算数），而这个数据并不一定是基于业务推导而来的，有的甚至完全是老板“拍脑袋”拍出来的。这可能让人惊讶，但事实就是如此。如果企业本身都很难确定业务层面的北极星指标，传统HR就更加无能为力了。这里就有必要利用前面提到的“杠杆测试”原理，以便穿透这些次级或次次级的驱动指标，抵达北极星指标。显然，这又是一个必须要深入业务才能完成的工作，但新兴HR作为C3成员之一对此责无旁贷。对于利润池业务。由于其已经走过了摸索期，业务运转比较顺畅，建队思路比较成熟，核心人才仓相对明确，因此，只需要沿袭过去的建队思路，核定宽窄两个口径的人力投入指标即可。对于增长引擎业务，由于其尚且处于摸索期，业务运转存在极大的调整可能性，建队思路也处于持续迭代中，因此，我们要对建队思路进行推敲，要明确核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓，这注定了增长引擎业务的人力投入指标相对复杂。利用前面提到的“波段分析”原理，我们就可以找到合理的建队思路，锁定需要关注的人力投入指标。值得一提的是，由于需要下沉到业务单元的层级，制定建队思路可能更加复杂。具体来说，除了要符合企业整体的建队思路要求，以便获得企业层面的人才成长支持。还要符合企业对于该项业务的预期，能够支撑北极星指标的增长，更要考虑人才队伍的现状，具有调整的可能性。考虑到传统HR的专业属性，这项工作尽管复杂，但仍有巨大的发挥空间。除此之外，有必要验证人力投入指标对于北极星指标的驱动作用。以便确定人效指标。当北极星指标和人力投入指标都被确定后，应该能发现两者之间明显的被驱动关系，进一步看，还能发现选用育留职能注入之后的巨大的人效提升空间。如果没有这种明显的发现，那么，就有必要重新寻找分子分母来构造新的人效指标。必须要认识到，如果仅仅是机械叠加两个指标，形成人效指标其实没有任何管理意义，这个指标自然也不能作为人力资源战略选择和规划制定的起点，勉强绘制的人力资源战略地图和效能仅表盘自然也不可能科学。实践中，不少企业喜欢先把整个规划的流程走完，而后再来对版本进行迭代更新，这种做法也是非常错误的。人效指标，尤其是窄口径人效指标（核心人效指标）没有找准，就不应该把步骤往下走。基础错误的版本，根本不值得投入精力去迭代。当我们为每个业务单元确定了人效指标，接下来就应该为这些人效指标确定目标值。由此，我们需要对利润池和增长引擎划分级别。举例来说，即使两个业务都是利润池，都考核人均利润，但由于分属一二级利润池，显然。就应该为一级利润池设定更高的目标值。1. 标杆基准法：选取一个优秀竞争对手进行对标（benchmarking）。2. 目标逆推法：根据需要达成的战略目标，反推在人效上需要达成的目标值（见图3）。3. 趋势外推法：根据过去人效的历史表现，推导到下一个周期的目标值（见图4）。如果是持续上升的指标，可以计算一个复合增长率并在此基础上做调整，也可以使用回归预测；如果是波动的指标，即没有明显的趋势，可以设定上限与下限值。取某个分位数据。图4：趋势外推法
4. 内部博弈法：如果缺乏标杆数据、战略目标、历史数据，HR就只能在与业务部门打交道时，凭借感觉进行目标设置。并在收到业务部门的反馈后进行调整。从严格意义上说，这种方法有点不严谨，说白了就是“菜市场议价模式”，但对于初步实施人效管理的企业，总得有个第一期的数据，这种方法还是有其必要性的。我们应该明白，无论采用何种方式进行计算，总会有人质疑这些目标值的准确性。合理的目标值是用数据喂养出来的，只有一次次地收集和应用数据，才能让目标值逐渐逼近真实。没有第一步，真实无从谈起。另外，除上述方法外，最重要的是要考虑不同业务之间的"松紧控制”。比如，哪些业务要收效能，哪些业务要放效能？收到什么程度，放到什么程度？这就会反向拷问对于业务重要级和输出规律的理解了。其实，各类业务之间的人效并不是孤立的，某类业务放松的人效空间，来自其他业务形成的人效红利。我把这些红利叫作动态余量（headroom），这个指标也可以理解为"富余的业绩"（可出让的业绩）。确定各个业务上的人效指标，就是在分配动态余量。直观来看，这边要放一点，那边就要收一点，总之，最后的总账要算得过来。到了这一步，就有点做投资的味道了。这里又有两种思路。一种是稳健思路，以利润池的增量来计算动态余量，这是大多数企业的做法。这意味着企业认为，在增长引擎上能够放松的人效空间，主要应该来自利润池形成的红利。其计算公式如下：动态余量=Min（人效优势空间，人效加速空间）＋资本容亏1. 人效优势空间：相对竞争对手的人效优势空间。企业的生存是基于竞争的，如果能比对手跑得更快，拉开了一段距离，就有资格减速放松一下。所以，相对竞争对手的人效优势空间，也就是企业可以放松的人效红利空间。2. 人效加速空间：相对匀速发展的人效加速空间。按照企业一般的发展速度，人效水平是可以预测的。如果在这个数字的基础上有个增量，那么，增量就应该算是通过管理“管”出来的“加速空间”，也就是企业可以放松的人效红利空间。3. 资本容亏：企业留存下来的利润，是"家底"，在可控范围内拿出来容亏，这是完全合理的。另一种是激进思路，以估值或市值的增量来计算动态余量，这是部分新兴企业的做法。这意味着企业认为，在增长引擎上能够放松的人效空间，主要应该来自其本身形成的估值/市值增长，以及企业愿意为此在利润池上放弃的利润。其计算公式如下：动态余量=估值或市值增量人效空间+利润池补贴人效空间1. 估值或市值增量人效空间：增长引擎业务本来有一个显性人效，但这个人效并不准确。将产出加上估值或市值增量，才是合理的人效值。所以，估值或市值增量实际上形成了一个人效红利空间。当然，这个空间存在的前提是，一级或二级资本市场会为增长引擎的非营利北极星指标买单。这种做法比较激进，未上市公司甚至被认为是toVC（风险投资）的商业模式，高度依赖金融环境。大量互联网公司以低人效来推动业务增长，其实也是这个逻辑。2. 利润池补贴人效空间：企业将利润池业务形成的利润投入到增长引擎业务里，显然可以冲抵一部分增长引擎的人效指标。投入利润的多少，就在于企业的战略决心了。这个没有对错，只要客观量化出一个数值，就足以计算动态金量。我们计算出了动态余量，就可以在不同的增长引擎业务上进行分配。主要的分配思路，就是参考前面的业务定级，考虑经营目标、历史趋势、竞争对手水平几个要素，为每个业务明确一个合理数值。初步确定增长引擎业务的人效后，还应该汇总计算，看看有没有超过动态余量。有可能出现的情况是，动态余量不足，导致必须从利润池的盈利或估值/市值的增值上找空间，部署新的经营活动，并匹配人力资源的专业干预。当然，我更建议，老板应该严格按照合理的动态余量来铺排自己的野心。当人效指标和目标值确定后，就应该做两次"向内分解"：一是在业务单元内做“向内分解”，即将业务单元的整体人效标准分解到前中后台部门；二是在企业范围内做“向内分解”，即将企业的人效标准分解到企业中后台职能部门。下面，以业务单元的“向内分解”来加以说明。对于前台部门来说，可以映射人效目标值。所谓“映射”，即指标相同，目标值微调。例如，业务单元承接了人均利润100万元的人效指标，那么，这个业务单元里的每个前台部门都应该在这个标准以上承接指标。对于中后台部门来说，需要进一步拆解人效指标（指标和目标值）。所谓“拆解”，即指标不同，目标值新设，因为不同中后台部门在不同的专业上做贡献，它们不可能直接映射人效标准。这种拆解是基于每个业务或职能条线的特征，按照前台的人效指标要求进行的。以研发部门为例，研发是一个流程，每个节点都应该是一个gate（研发门）。正规的研发管理，要求了过gate的时间，而过了gate之后，产品也就有了定级，例如，过gate之前是A级，过了gate后，有可能就变成S级了。那么，基于“时间”和“定级”两个要素，我们就可以模拟出研发的价值点数，人效指标自然就确定了。而后，根据前台的业绩要求，又可以推演出研发部门的人效目标值。例如，前台确定了销售额，销售额被分配到了甲、乙、丙三类产品上，每类产品的研发需求也是明确的，那么，研发部门需要产出的价值点数就确定了。由于该业务单元的人效指标是确定的，而前台产出（销售额）又和研发部门的产出（研发价值点数）之间建立了代换关系，我们就可以初步推导出研发部门人力投入的目标值。当然，这种推导可能有点粗暴，毕竟每个部门都有自己的团队现状，有的部门还有长期储备人才的需求。考虑这些因素，还应该对中后台部门的人效目标值进行适度调整。在这一轮的人效标准拆解中，前台部门又有点像是相对明确的利润池业务，中后台部门则有点像是需要澄清的增长引擎业务。所以。重点还在于为中后台部门核定人效标准，这也是大量企业的难点所在。不少中后台部门坚持认为自己产出的专业价值很难衡量，但这个说法是站不住脚的。我的观点依然是：不能被挂上因果链，不能被经营结果验证的专业价值毫无意义。一个部门如果对于经营真正有排动作用，其经营价值必然能用北极星指标计量。说到这里，我必须要坦诚地披露自己在实践中的一些观察——中后台部门已经被困在自己的“专业价值”里太久了。这和我对人力资源专业现状的批评在本质上是相同的。它们过度沉迷于“落地规则”的定位，极其容易走入“一刀切”的模式，而事实上，它们更应该深耕“输送资源”的定位，执着于创造效能（尽可能无摩擦地输送资源）。如果不把这个观念扭转过来，前台就始终没有“根”。它们不可能实现高人效。在这样的现状下，为各个业务单元分配人效标准，也毫无意义。来源：本文节选自《人效管理》 穆胜 著，经机械工业出版社授权原创发布。
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