高质量经营是由企业中的组织和人来完成的。而企业的相织建设必须以市场和客户为导向，因为只有组织围绕市场和客户转，才能保障企业的高质量经营。从某种程度上来说，企业在不同发展阶段所需的组织形式是不同的。换句话说，组织形式必须和企业不同发展阶段的业务特性相匹配，只有这样，才能真正建立起以经营为导向的高效率组织。曾被称为“港股直播第一股”的映客公司在刚刚成立的时候，只是一个很小的团队。3个创始人奉佑生、廖洁鸣、侯广凌，分别负责一部分工作，以直播产品服务市场和客户。创立初期，映客采用的是一套极度扁平的业务流程和组织架构。员工可以直接和领导沟通，运转效率极高。也正是这种极其高效的组织形式帮助映客快速上线，并在市场上成功站稳脚跟。随着业务的发展，服务的市场越来越大，服务的客户越来越多，员工数量也不断增加，公司的业务流程和组织架构也逐渐复杂化，映客随之进入了发展新阶段。在这个阶段，原来的那套简单流程和部门设置显然已经无法支撑组织效率的提升，所以映客在原来的架构之上构建了更完善的流程、部门、授权、考核、激励机制，和之前的初创阶段，完全是两种截然不同的景况。企业的组织形式需要和发展阶段相匹配，但根据经营发展现状随时调整组织显然是成本高、效率低的做法。更合理的方式是从一开始就建立一个能够随着经营发展阶段的变化而自我演进的经营型组织，而这自然就需要一套科学的方法和工具。关于这个问题有许多论著和教科书可参考，在此不一一叙述了，不过我想要跟大家分享以下四个关键流程（见图1）。既然企业的组织形式应该根据特定经营发展阶段的业务特性去设计，同时又要遵守市场导向和客户导向的原则，那么，要想建立经营型组织，就必须对企业现阶段服务市场和客户的业务流程进行清晰的定义和描述。在服务市场和客户的业务流程清晰明了之后，便可以根据流程的拆解，确定关键的业务环节或节点。而这些环节或节点，恰好就是相应的部门应存在的位置，依此，企业就可以设立相应的部门了。3. 明确各部门的职能及权限，并匹配相应的人员（定岗）根据不同的部门在整个业务流程中负责的工作，可以清晰判断每个部门的职能和权限。这之后，就可以以此为基础，选择具备合适能力的人员进行填充，完成组织和人员的匹配。4. 用IT工具固定流程 （定形）
在厘清服务市场和客户的业务流程，根据业务流程设立相应的机构成部门，明确各部门的功能及权限，并匹配相应的人员之后，还要将这个业务流程和组织形式用IT工具固定下来，形成一种特定的阶段性自我复盘、自我成长机制。明确了建立经营型组织的流程之后，相信很多企业可以根据自身经营的需要去设计合适的组织形式。在这里，我们比较分析两种常见的组织形式：一种是矩阵型组织，另一种是职能型组织。矩阵型组织，是把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来，组成一个短阵，使同一个员工既能够同其所在的职能部门保持组织与业务上的联系，又可以参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型组织的基础上，再增加一种横向的领导关系（见图2）。在矩阵型组织中，为了保证完成一定的经营管理目标，每个项目小组都设置了负责人，他们在组织最高主管的直接领导下工作。按项目经理权力大小及项目特点、矩阵型组织分为弱矩阵组织、平衡型矩阵组织和强矩阵组织。在弱矩阵组织中，项目部可能只有项目经理一个全职人员，其他项目成员都是从职能部门调派过来，临时为项目提供服务的；平衡型矩阵组织是对弱矩阵组织的改进，为强化对项目的管理，需要从职能部门参与本项目的成员中任命一名项目经理；强矩阵组织是矩阵型组织的另一个极端，项目团队作为一个相对独立的经营单元，项目经理会自己选择合适的成员组成团队，然后自己来领导一个团队的运作。矩阵型组织是一种混合体，是项目型组织和职能型组织的混合。其特点在流程和协同上，也就是说，它既有项目型组织注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织的职能特点。这种组织形式将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速做出反应的要求。但有时候问题也往往出现在这些地方，因此在矩阵型组织中，沟通文化的建设和沟通工具的应用非常重要。矩阵型组织能够更好地体现市场和客户的需求，但常常会因为部门和机构的冗杂而导致管理上的混乱。与此种结构的组织形式相反，还有更常见的一种组织形式——职能型组织（见图3）。职能型组织最大的优势是部门分工明确、职责清楚，但是它同样有其劣势。首先，容易产生的问题是部门领导“屁股指挥脑袋”，导致部门协调能力不好；其次，流程不畅，容易导致组织效率低；最后，经营完全靠一把手把控，需要一把手有非常强的市场、客户导向意识和执行能力，否则组织很容易落入“为管理而管理”的陷阱。这两种组织形式，对一个企业而言，没有对或错，只有适合或不适合。企业需要判断自身发展的阶段，根据合适的、具备发展性的核心要素去选择组织形式，以完成经营型组织的建立。在这个市场上摸爬滚打的时间久了，我见过太多企业的兴衰更替。“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。”这些都与企业的战略规划、组织形式紧密相关。树高万丈屹立不倒，因其有根；浮萍一生随风飘扬，因其无依无靠。无论到何时，组织都不仅是企业战略的承载，也是企业市场和客户导向的根。经营型组织成立后，如何不断优化，提高效率？这就涉及组织的效率问题和管理问题。
对于企业来说，组织是承载企业战略和提高资产价值的基石，也是员工进行角色定位、充分发挥价值的平台。所以，提高组织效率并对组织进行有效管理以实现组织的提升，是高质量经营不可或缺的重要环节。
组织是由人组成的，所以组织对于企业的员工来说，是确保自身能力得到充分发挥的平台。
微软在比尔·盖范不再担任CEO之后，曾经陷入一段低速的发展期，营业额不断下滑，会业市值也受到影响持续下降。2014年，微软现任CEO纳德拉接替鲍尔就成为新的领航员，上任之后，他对微软的业务体系进行了重塑，在保持PC业务稳定的同时，增加了很多新业务。
很多人认为是纳德拉的大胆改革，才得以让微软从持续低迷的旋涡中抽身而出，触应反弹。事实确实如此，但纳德拉的改革并不是简单的业务调整。在进行战略方向的业务调整之前，她德拉首先对企业的组织进行了调整，重塑了员工的信念，让他们放弃战步自封的念头，去接受更多新鲜的未来元素。也就是说，微软的业务变革之所以得以顺利实现，很大一部分原因在于组织的提升。
其实企业所有的发展问题，或在发展过程中战略规划、经营策略不能执行到位的问题，归根结底都是人的问题或组织的问题。那么，在实际的经营中，组织的有效管理应该如何进行呢？
关于组织管理，市面上有很多不同类型的管理课程和书籍，接触之后我发现，几乎所有的研究，最终都会聚焦于如何提高组织的效率和能力这个命题。这里面的逻辑很简单，有效提高组织的效率和能力，才能有效承接业务战略的转换，使员工充分发挥个人在组织中的作用，从而确保资产运营的效率，为企业创造更多的价值，而企业组织效率和能力的提高，在我看来必须回归到建立流程型组织上。
以纺织企业的生产车间为例，从纺纱到织造，总共需要经历12个关键环节；清棉、梳棉、精梳、并条、粗沙、细纱、络筒、整经、浆纱、穿经、织造、整理。虽然引入了机械化生产的技术，但一些工作仍然需要人来操作和管理。在纺织企业的生产率间，不同工种的器械和操作员之间前后协同、环环相扣的流程化作业，给我留下了深刻的印象。
根据在电视机、纺织、锂电池等制造企业的经历，结合一些具体企业管理理论和经验，我总结了建立流程型组织的四个关键步骤：明确定位与职能、制定目标、拆解业务流程、设计管理流程（见图4）。
1. 明确定位与职能
组织效率和能力的提高，最终都是为企业经营服务的，所以要保障组织的经营导向。首先，企业组织本身的定位应该是服务客户和市场；其次，在组织内部要尽量避免与组织整体定位不吻合甚至相冲突的部门存在。
实际工作中，要想优化组织内部部门的定位、职能，先要了解企业组织中不同部门和团队的实际情况。企业部门之间定位不同、承担的职能不同，在组织提升时需要注意的内容也不尽相同。比如销售部门的组织提升，强调的是提高销售工作的效率和能力；而人力资源部门的组织提升，侧重提高招聘、培训、考评等人资核心职能的效率和能力问题。
2. 制定目标
明确了不同部门的定位和职能以外，企业就可以根据实际情况去制定相应的目标了。但这里提到的目标，并非提高销售工作效率、提高招聘效率这类简单的目标，而是更加细化、更加准确的具体目标。比如，将销售工作效率提高到之前的1.5倍等。而要做到这一点，在制定目标的时候，企业必须对组织内部各部门的现状和未来潜力这两个方面进行系统的调研。
3. 拆解业务流程
业务的开展本身就有自己的流程，而组织设置必须和业务流程相匹配，实现环节与环节之间的闭环和赋能，这样组织的效率和能力才能够得到有效的提高。所以，企业在制定了组织效率提高的具体目标之后，需要对业务流程进行拆解。一般来说，企业的基本业务流程包括从线索到回款（LTC）流程、产品开发（PLM）流程以及供应交付流程等。
4. 设计管理流程
在明晰业务流程后，接下来就要匹配相应的部门，并明确相应面门的职能、目标，再之后则要根据部门与部门之间的业务关系分析名个环节，本着高效执行的标准去设计对应的组织管理流程，并利用信息化工具固化流程。
来源：本文节选自《高质量经营》 杨东文 著，经机械工业出版社授权原创发布。
