管理人和管理组织，看似是两件事，但其实是一件事情的两个方面。企业内部的人集合在一起构成了组织，组织又将所有人的能力集中在一起统一调配。在这种情况下，如果人与组织之间没有达成完美的匹配，比如人员的数量短过业务发展所需的组织规模，那么必然会造成人浮于事的问题；反过来，如果人员的数量没有达到业务发展所需的组织规模，则难以达到目标业绩。只有人和组织完美匹配，企业才能确保人力资产的效率，对高质量经营的结果产生正向作用。对于管理者来说，要想实现人与组织的完美匹配，自然离不开定岗定编这种基础性工作。定岗是指明确企业组织内部部门所需要的岗位，而定编则是指明确企业组织依据岗位设置需要多少适合企业发展的个人。要想定岗，首先需要企业对内部各个部门和个人的工作及责任范围有清晰的分析，即所谓的“定责”。只有确定了部门与个人的工作及责任范围、才能规划出合理的组织架构，而在组织架构之上，才能有根有据地去确定岗位。在具体的工作中，企业需要将自身的发展目标，按照部门不同的工作类型拆解成不同的部门职责，然后再根据履行部门职责所需的关键工种，去判断这个部门当中需要哪些岗位。比如，某年初，A企业想要在年底实现1000万元的营业收入，但要做到这一点，根据市场上该行业销售人员的平均水平，需要在3月份之前招满50人才能完成日标。同时还需要2名客服人员，以及3名物流服务人员负责辅助工作。对于A企业的人力资源部门来说，想要为企业输入充足的人员，不仅需要招聘人员去搜罗人才，还需要培训人员去提升新人的能力，而且因为需要的人数较多，可能还需要一个课程设计人员去设计相应的培训课程，或者需要一个外联人员去向外部的专业机构寻求合作以获取培训课程。总的来说，在A企业当中，人力资源部门需要设计的岗位主要有4种，分别是招聘岗位、培训岗位、课程设计岗位以及外联岗位。当然，以上案例当中的岗位设计采用的是穷举法。在实际工作中，为了控制人力成本，在列举完一个部门所需的岗位类型之后，企业会根据岗位的特性，将相似的岗位融合在一起。比如上述案例中提到的培训岗位、课程设计岗位，因为目的一致，其实就可以融合为一个岗位。在定责、定岗之后，企业就可以根据不同岗位上员工的平均工作能力，确认每个岗位所需的人员数量，形成准确的编制了，即定编。还是以A企业的人力贵源部门为例，通过对市场上同类型企业的调研，A企业发现一个普通的招聘人员每两天大概能招聘到一名合格的销售人员。按照每月22个工作日的标准来计算，一名招聘人员在一个月内能够招聘到11名销售人员，截止到3月底一共能招聘到33名销售人员，这距离既定的50人标准还有一定差距。即便这3个月内招聘人员放弃休息，满打满算也只能招聘到45人。同时，考虑到新人入职之后的流失问题，以及其他岗位人员的招聘，至少需要2名招聘人员才能顺利完成既定目标。我们在假设的案例当中，描述的都是一些理想化的场景，实践中的具体情况会更加复杂。但原理还是这个原理，即根据部门职责去确定岗位，然后部门按发展目标去确定编制。当然，在前置步骤完成之后，企业还需要确保找到足够多能力达标的员工来匹配既定的编制，这就是所谓的定员。定责、定岗、定编、定员，这四个步骤，构成了企业人与组织匹配的具体流程（见图）。图：人与组织匹配的具体流程
通过定岗定编虽然能够保质保量，让员工与组织适配，但相互匹配并不意味着员工就能如我们设想当中的一样，按照既定的路径和方式去发挥自己的价值。机械的规则虽然能够准确反映一些事实，却无法涵盖情感方面的因素。而人又恰好是情感动物，除了照章办事，我们更习惯追随自己的本心。在经营和管理企业的实践中，我就曾不止一次发现过这种不和谐的情况。虽然我们按照某些员工的能力模型和具体能力水平为其匹配了合适的岗位，但是他们从内心深处并不认同这种安排，结果就是在其位却不谋其政。随着与员工之间交流的加深，我逐渐意识到，对于他们来说，企业更像是一个可以帮助他们实现理想的平台。每个人都有自己的坚守和初心，相对于企业规划的路径，他们更想要按照自己的方式去发展。那么，企业发展的需求与员工个人发展的需求之间的矛盾应该如何化解呢？秉持理性，命令员工按照企业的想法行事，还是遵循员工的意愿，让他们去自由地发挥？这两种方法都不可，前者会损害员工的积极性和忠诚度，后者则有可能会伤害组织，影响企业未来的发展。
既然是认知层面的矛盾，自然也需要从认知的角度出发去解决。如果摆事实、讲道理不能有效说服员工，企业就要通过文化的输出。利用文化潜移默化的影响去感化员工，改变他们的想法。
一个朋友的企业中有一名老员工，他精通绘图和设计，但在企业中负责的却是销售部门的管理工作。这是因为在他刚入职的时候，企业由于业务量不多还没有设立专门的设计部门，相关工作都是从外部找兼职的设计师来做的。后来随着业务的扩张，企业增设了设计部门，我的朋友想让这名员工去新的设计部门组建团队，但习惯了销售部门的工作节奏之后，这名员工已经不想再从事设计方面的工作了。
这时候，我的朋友并没有强求，而是采取了一种迁四的“战术”。在之后每个月的员工会议当中，他都会细致地偏述设计部门的一些具体工作，还经常表示设计部门的加入为企业未来发展的使命、愿景、价值观都带来了升华，同时也经常重中希望企业上下通力合作，为之后的发展维修春牛的企业精神。
我朋友的这种做法，其实就是在用一种潜移跌化的方式在影响那名员工。一段时间之后，在这种金业文化的影响与精神感召下，这名员工主动找到我的朋友，表示自己愿意回归设计岗位，发挥更大的价值。
企业文化虽然看不见、摸不着，却对员工的心理认知有着重大的影响力。优质的企业文化能够有效增强员工的归属感、信任感和安全感，让员工与企业之间的联系更加紧密，也会让员工更愿意遵循企业的引导（见图5-6）。当然，企业文化要想形成影响力，就需要时时刻刻的体现以及各个环节的践行。
拍在难上的文化，说得再多，也很难得到认可；但如果将企业文化融入实际工作的各个环节，融入企业的各种习惯与细节，那么即使不主动向员工传达。员工也能凭借自己的感知，形成与企业一致的文化向心力。
来源：本文节选自《高质量经营》 杨东文 著，经机械工业出版社授权原创发布。
