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能否有效地执行公司战略，组织设计、组织盘点与优化起到了关键作用，同时为后续的人岗匹配和人才盘点奠定基础。
01 组织设计
为确保关键任务和流程能有效地执行，需要建立相应的组织结构和进行关键岗位的大小、角色定位，便于人岗匹配和人才盘点。组织结构由管理体系和流程构成，展示了资源和权力如何在组织中分配和授权、如何行权与问责，组织结构还展示了组织的决策流程和协作机制，以及组织的信息和知识管理。
组织结构服从于商业战略。
组织结构随战略的变动而调整（组织结构能够反应潜在的战略变化）。
组织结构是由核心业务流程支撑的。
组织结构服从于商业战略，这是设计和优化组织结构的第一原则。金山集团在2011年时有金山软件（WPS）、西山居（网络游戏）、猎豹移动三家子公司，后来成立了金山云，共有四家子公司。除了西山居的业务模式比较稳定之外，其他三家公司要么处于战略转型期，要么是新成立的业务。为了鼓励它们快速成长，金山集团采取充分授权的模式（分权模式），财务、人事、经营权等全部下放给子公司。到了2017年，随着金山云、金山软件、猎豹移动业务的成熟，各业务之间的协同越来越多，为了发挥资源整合的优势，金山集团加强了对西山居、金山云和金山软件的管控，猎豹移动由于业务比较特殊，跟其他业务整合的优势不大，则采取了更为独立的发展模式。
2008年之前，信息技术部在各个航空公司的地位很低，主要负责信息安全和信息技术支持，比如国航，信息技术部放在了工程技术维修板块之下。随着信息技术在航空运控和安全管理、服务和营销管理中的角色越来越重要，能够直接带来商业价值，比如信息技术部门的工作直接与旅客满意度相关，并直接影响公司业绩指标的达成，很多航空公司把信息技术部门置于与飞行、运控、营销、工程技术等并列的业务部门。
在保险行业，财险和寿险在很多大的保险公司里都是比较独立的事业部或子公司。一般在各个区域公司，客户购买同一家公司的财险和寿险，需要到不同的网点开不同账户进行办理。随着保险行业的竞争加剧，对保险公司而言客户资源越来越重要，各大保险公司相继采取资源整合战略，开始打通财险和寿险之间组织结构的壁垒。
组织结构随着战略的发展而变动。房地产公司原有的开发模式是拿地、开发、营销和服务。一般而言其组织结构中投资部和战略规划部是分开的。随着房地产开发模式的多样化（如特色小镇、城市运营等），很多房地产公司把战略规划部和投资部合并为战略投资部。随着房地产行业越来越重视客户需求，房屋的品质越来越重要，很多房地产公司成立了专门的产品部，聚焦设计和研发，专注于产品力的打造和提升产品竞争力。过去在很多房地产公司，客户研究的职能一般放在营销部下面，随着客户研究的战略性增强，一些房地产公司把客户研究放在一个单独的部门，或放入创新研究部或产品中心。
组织结构的职位层级设计以提升运营效率为原则。传统的是以官僚式、多层级职位体系设计为主，以保持组织自上而下的高效执行，在追求执行效率、高品质生产方面，官僚式组织结构发挥了重要作用。随着经营环境的快速变化，组织需要对外部环境做出快速反应，扁平式组织结构、矩阵型或网络型组织结构逐步盛行。
对于组织结构的职位层级设计，首先要明确高管职位体系的设计。对于一家成熟的企业而言，高管团队的范围要非常明确。一般而言，超大型集团企业的高管职位分为四层（见表1）：首席执行官（CEO）、高级副总裁（SVP）、副总裁（VP）、助理总裁（AVP）。一般企业可以只设副总裁及以上职位。
表1 高管职位设置
综合一些国际化大公司的人才数据，一般企业的副总裁及以上高管人员与全体员工的比例约为1:100，助理总裁及以上高管人员与全体员工的比例约为1:60。
对于中基层管理职位，一般企业设置三级：经理、高级经理、总监。如果是高科技公司，追求扁平化，可以设两级或一级。经理级及以上人员占全体员工的比例约为1:6到1:10（见表2）。
表2 中基层管理职位设置
对组织内每一个关键岗位的设计，都需要关注其控制跨度或管理幅度（见表3）、责任跨度、影响跨度和支持跨度（见图1）。尤其是控制跨度，它直接影响组织效率，原则上组织内不应该出现太多兼任（acting）的情况。每个管理岗位的控制跨度都具有一定灵活性，主要与所管辖岗位的成熟度和复杂性有关。
表3 管理幅度的影响因素
图1 关键岗位设计
总而言之，在进行组织设计时，要重点关注以下五个方面的因素。
1）战略决定组织设计，组织设计必须能够促进组织目标的实现。
2）管理者的精力是有限的，在进行组织设计时，必须把管理者的精力作为稀缺资源，投入到真正重要的工作上。
3）对组织做出调整时，需要充分考虑组织内部人员的能力、政治关系、文化氛围等实际情况。
4）对于组织内部的每一个关键岗位，都需要关注其控制跨度、责任跨度、影响跨度和支持跨度。
5）进行组织设计时，必须考虑组织（集团、公司）整体的管控关系与平衡。
02 组织盘点
进行组织盘点的主要目的是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类：“硬”组织障碍和“软”组织障碍。
常见的“硬”组织障碍是关键岗位的设计过于复杂，组织结构和关键岗位的设置不是基于战略需要，而是因人设置。这种现象常见于国有企业，有一些“老人”或“位高权重”的人，虽然能力跟不上组织发展，但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于国有企业的这种情况而言，长安汽车的做法可以借鉴，设置一些非战略性的岗位或行政支持类岗位，来安排这些跟不上公司发展的人员。
另一种常见的“硬”组织障碍是资源分配不合理，把握不住战略重点，资源分配与战略重点不一致。比如很多汽车企业没有产品经理岗位，一般由研发总监兼任，当产品开发结束后又回到研发岗位。对于大客车制造企业而言，B2B是其关键的业务模式，这一点跟小汽车制造企业不同，由于各个企业的采购比较个性化，因此，对于大客车制造企业而言，标准化岗位是非常重要的。但我们在为某大客车制造企业做组织盘点时发现，很多标准化岗位都是兼任的，给予的编制也太少，没有赋予足够多的责任和资源。
还有一种“硬”组织障碍是缺乏战略远见，存在过时的组织流程，且看不到业务在公司价值链中的战略意义。比如某大型航空公司，它的每个分公司都有自己的服务管理部、地面服务和客舱服务部，而且相互之间的服务标准是不一样的。对于航空公司而言，营销部里有一部分岗位，如大客户部、营销中心等是全流程服务中的关键一环，但从组织结构上看不到它们与服务管理部之间的关系。
最常见的“软”组织障碍是组织中不健康的文化，由于组织原因导致高离职率（不是因为领导的个人原因），比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等。另一种“软”组织障碍是剑拔弩张的紧张氛围，由于存在内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围，阻碍绩效提升。
人才盘点首先要对组织结构进行盘点，如果组织结构已经过时，不支持战略发展，需要对组织结构进行调整。先展现当前的组织结构，在描述组织结构时需要包含以下信息（见图2）。
直线汇报关系和虚线汇报关系（实线和虚线）。
关键岗位的职责和角色定义。只描述核心职责，代表该岗位重要性的核心任务，或者描述承担的核心业务流程。
直接下属数量。
人员编制总数，包括正式工和非正式工、合同工和劳务工、在职人数和空岗数。
标注出战略性关键岗位。所谓战略性关键岗位，指对最终业务结果产生关键影响，对未来业务的战略重点也至关重要，且承担该岗位人员培养的岗位。
图2 当前组织结构图样例
接下来需要对组织结构存在的问题和障碍进行一一盘点，并找出根本原因（见表4）。
表4 组织障碍诊断表
或者对组织的运营效率和组织发展的各个方面进行盘点（见图3）。
如果需要对组织结构进行调整或进行重新设计，则需要给出新的组织结构图方案，同时给出调整的原因。多做一些对标分析是必要的。如果新的组织结构调整比较大，需要对岗位编制数量的增减、管理幅度的变化、用工方式变化等做出对比说明。
图3 组织运营效率盘点（示例）
以上内容节选自《人才盘点：创建人才驱动型组织(第2版) 》，经机械工业出版社授权原创发布。
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