陈春花：激活组织的七项工作

超级会员年卡

阿里等名企HR已加入

了解

无论是激活个体还是激活组织，都要回到一个核心上—组织中的成员能够被赋能，能够产生结果，能够创造价值。回到戈壁挑战赛中来，你会发现，在这样一个大环境下，各院校的参赛团队要有能力去应对外部的不确定性，同时必须让每一个成员都发挥作用；更重要的是要为每一个成员赋能，包括体能、心智和自我认知，还包括有可能他自己并不知道的、原本存在于他自身的一些力量，可能被唤醒。

每一个参赛团队，在我看来都是非常值得赞赏的。因为他们都很好地完成了比赛，同时，他们又都能把自己提高到一个之前无法企及的高度。这种对个体的成长和帮助，其实就是激活。

同样地，管理中最大的挑战也是赋能于人，激活员工。如何才能不断地把组织中的人激活，同时又能把更多优秀的人激活并吸引到我们的组织当中，无论是对企业还是戈壁赛场上的团队组织，都是非常关键的。

激活组织，就是要改变以下七个方面：结构、信任文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体和领导者角色。这是我们基于在激活方面取得卓越成果的企业总结归纳出的七个方面，这些卓越的企业在这些方面都取得了良好的回报；同样地，我所了解的北大国发院戈赛团队也在不断践行这七个方面。下面，我们将结合这七个方面进一步展开讨论，并结合更多的场景予以说明如何运用。

第一项工作：打破平衡构建柔性组织结构

激活组织的第一步就是把组织的内部结构打破，打破内部平衡。

稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程理解为一种平衡的趋势。混沌状态的思维方式则把发展过程理解为从一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以，在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。

我们相信混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，挺进到持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果都很可能导致错过持续发展阶段。

过去，基于工业经济而形成的传统的组织结构在互联网和数字化时代，暴露出了很多弊端：严格的层级制度降低了工作效率，部门间的分工导致难以协作、“部门墙”林立，创造型员工的自我价值实现受到限制，难以适应外部环境的变化。

彼得·德鲁克说：“未来的组织，是有组织无结构的。”有组织无结构的组织形态正是现在组织所需要的。为实现这一点，需要从以下几个方面做出改变：首先，以任务团队结构取代层次结构。任务团队能够按照顾客的需求，而不是按照职能来开展工作，以提高速度和效率。稻盛和夫所创造的“阿米巴经营”就是一种以任务、以经营为核心的“追求销售额最大化和经费最小化”的组织原则。其次，以信息技术协调成员之间的关联而非控制。组织的职能从控制转向支持、从监督转向激励、从命令转向指导。在数字化时代，打破工业时代组织管理的组织秩序和稳定性，“去权威化”是其中的一个选择，也是一个不得不面对的现实。最后，组织成员柔性组合，形成组织内部人员流动的氛围及机制，给予员工最大化的获得新机会的可能性。

在北大国发院戈十四组委会的实践中，组委会打破过去传统的职能化组织结构，以天圆地方的柔性组织结构，划小组织，建立起了众多的小团队，所有具有特长的北大国发院戈友或志愿者都被委以重任。总领队善于发现团队成员面临的挑战，总是能够在适当的时候组织资源或寻找专家，协助解决问题；同时，总领队以及其他各个团队负责人，不时地组织欢庆的仪式，以表彰训练成绩迅速提高者或者后勤工作突出贡献者。

第二项工作：建立基于契约的信任

在戈壁挑战赛中，从组委会到队员，每一个人都是志愿者，他们自愿参与、自愿投入，这种契约更类似于一种承诺，一种基于自律的、赋予了使命感的、对组织的承诺。那么，在这样的组织中，如何建立基于这样承诺的信任呢？有一点很重要，就是管理者先行，也就是管理者首先要履行承诺，取得基于认同的信任，从而带动参与者承诺。例如，以北大国发院戈十四组委会时间投入为例，总领队基本上是把90%的时间花在这个赛事上，组委会核心成员不仅仅出现在每件重要的事情中，同时也出现在每一个该出现的地方，以此来赢得信任。在以志愿者为主要组成的戈壁团队组织内，不是仅仅依靠雄厚的财力就可以建立大家的信任，因为在非正式组织中，人们更多看重的是你付出了多少，如何履行你对组织的承诺。

第三项工作：价值激励显得更加重要

今天，整个组织管理当中最大的变化就是从管控转向赋能，也就是在组织管理中，不能只是管控，一定要赋予大家能量、能力、平台、机会，让更多的人有持续的创造力。因此，今天的核心是创造价值，而非考核绩效。如果仅仅只做考核，组织就不会有未来，就没有办法去界定不确定性，但是如果激励的是价值创造，那我们就能获得预期的成果。与此同时，当我们要激励价值创造的时候，组织就需要在很多方面做出调整，比如说在创造力方面鼓励大家试错，现在很多的新兴互联网企业都是试错迭代；然而，一些传统企业并不具备这样的包容性。

同样地，对于走上戈壁的每一个团队，在这样非正式的组织中，大部分成员都是志愿者的情形下，价值的激励就显得更加重要，特别是精神层面、观念和心智的激励。比如，人们本身在体能挑战中就容易感受到压力和心态上的冲击，加上戈壁上资源有限和环境残酷，这更易导致人们急功近利，从而不择手段或是半途而废。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能导致人们做出不当的行为选择，直接导致行为结果不同，这也是我们在戈壁上既能看到激励人心、感动的瞬间，又能不断发现一些我们不愿提及的阴暗面。在这种情况下，按照过往的考核，大家都完成了比赛，也都遵守了预先设定的规则，都应该获得奖励，但从价值激励的角度来看就并非如此了—这或许也是近年来主办方不断细化规则、设立不同奖项的考虑之一。

第四项工作：授权各级成员

当管理者做授权的时候，组织内部需要做一些事情，比如说管理者能否允许被授权的人打造自己认为企业最需要的团队，主动设定目标去努力完成等，这些都是我们要探讨的内容。授权最大的好处是可以真正培养人，因为培养人的最佳办法就是分配责任，授权并使其成长起来。但是，很多人也经历了授权的痛苦，最常见的情况就是授权无法达成目标，甚至出现授权之后失控的情况。也有很多人告诉我不能做充分授权，只能选择偶尔授权。在这些人看来，不能充分授权的原因是下属不能承担、能力不够或者品行不够，等等。

这些观点很普遍，我也认同，因为如果下属成熟度不够，而管理者又做了充分授权，结果是可想而知的。但是，我们不能因为这样就放弃授权，放弃授权就意味着放弃对于人的培养，这样对于解决问题而言，没有任何的意义。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何授权。

让我们来看看北大国发院戈十四这个非正式组织在授权方面的实践：这一支团队的总领队关注过程管控，关注授权。总领队给予组委会各成员最大限度的授权，各组委会成员间分工清晰、目标明确、各司其职，充分发挥每个人的专业所长和能量—专业的人做专业的事。比如对于训练部分，组委会成员基于对教练团队充分的授权和信任，从不干涉教练的训练计划和安排，只是默默地在精神和物质上给予大家最大程度的支持和鼓励，以及持续的陪伴。在这样的授权安排完成后，总领队与组委会核心成员在后续会反复跟踪督促，并在关键环节去推进，而不是把这件事交给别人就不再过问。

结合实践，关于如何有效授权、如何培养人，可以概括出以下三个步骤。

步骤一：先从共同解决问题开始。从一个日常遇到的问题开始，培养下属找到解决方法的能力，慢慢地，这些日常问题就可以放手了。

步骤二：讨论并设计行动方案。从和下属讨论行动方案开始，待其能力成熟之后，可以让他们单独设计行动方案，于是，方案设计的工作就可以放手了。

步骤三：参与讨论策略。在下属做行动方案的过程中，管理者还可以邀请下属参与讨论策略。待有一天，他们可以自己把策略拿出来，策略这一环节就可以放手了。授权就这样基本完成了。

采用这种授权的模式培养人的速度是非常快的，而对企业的新生代员工、戈赛团队中新加入的队员而言，更是如此。当管理团队具备分析策略、设计方案和高效执行三种能力后，目标一定会实现。

第五项工作：创造可预见绩效

组织能否经受住考验，要看它能否让普通人取得成效。在我看来，组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。组织有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效。所以，组织必须建立起一种如彼得·德鲁克先生所倡导的“绩效精神”（Spirit of Performance），必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。让每个成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。

就戈壁挑战赛的组织者来说，如何让EMBA运动小白胜任跑步，如何让跑步跑得好的A队队长胜任领队职责，则是每一个参赛院校组委会的价值所在。

如果参赛团队都是以拿冠军为目标、以体育竞技为首要目的，那么作为以商学院EMBA学员为主的参赛者，很多人都是运动小白，与一个能够征战戈赛、代表院校取得骄人成绩的合格的A队队员相距甚远，他们看不到可预见的绩效，很快就会丧失参加戈赛的勇气，从而放弃参赛。在这种情况下，假如组委会根据夺冠的目标将全年的日常训练计划分解为150次并强行加到个人身上，大家报名参加训练的可能性就会降低，而如果承诺的训练没有了，绩效目标也就没有了。反之，以北大国发院戈十四为例，组委会倡导的是“回归健康、回归家庭、全家总动员”，鼓励大家带着爱人、孩子一起去训练，一起收获健康，同时，让训练场成为与家人互相陪伴的场所，与个人希望达成的健康目标息息相关并且是可预见、可实现的。在这种情况下下，团队的参与度也就成为历届最高的一年，承诺绩效完成最好的一年。

第六项工作：建立彼此加持的共生系统

今天所有组织都有了生态的概念，所有的组织都是没有边界的，所以，我们必须要重视的一个工作就是合作主体的共生系统—我们每个人都是合作的主体，相互间不再是上下游的关系，不再是谁重要、谁不重要的关系，一定都是合作主体，而且必须是共生关系。在共生的逻辑下，所有的人没有主次之分，都是主体，共同成长。

在戈壁挑战赛中，这个共生逻辑不仅仅是某一个院校内的，还包括各个院校之间，也包括赛事的所有赞助商以及合作伙伴。比如，探路者多年来一直支持北大国发院戈友队；比如，很多院校团队的拉练或训练是一起进行的，如中欧和光华，北大国发院与哈工大、人大联合拉练，厦大与南大、东南大学联合拉练等，以及各个地区各个院校校友小规模的组团拉练，都是基于合作共生发起的。在过往的戈壁赛场上，也可以看到完赛的队员陪伴、支持着没有完赛的其他院校的队员，无问院校，无问名次，没有边界。一个人很难完成的事，一群人在一起就不同了。在比赛中，每个团队和个人或许在一定程度是竞争关系，但更重要的也是合作的主体，相互陪伴、共同克服外界和自己的困难。

开放边界，引领变化，彼此加持，互助成长，共创价值，找到彼此之间的核心价值，才能够在共生系统里共同成长。

第七项工作：发挥领导者的新角色

在前面提到的共生系统中，领导是牵引陪伴、协同管理和协助赋能的过程，我在《激活组织》一书中对领导者的新角色做了如下描述。

布道者：领导者只有让别人听得到自己的声音，才能够让上下同欲，观念一致。现在外面的声音太多，成为一个布道者是必须的，要给员工很明确的价值观和对未来的指引。

设计者：领导者不仅仅要设计产品，最重要的是需要设计梦想，要把设计导入企业制度中，包括分配的制度、成长的安排，以及每个人在组织里面所能获得的收益和价值。

伙伴：领导者与员工之间应是伙伴关系，领导者要有责任心、包容力和亲和力，还要能够被员工管理—今天作为一个领导者要学会被管理，要尊重专业性比自己强的人，否则创新业务的成绩或许难以突破。在这个快速发展与开放的时代，变化和不确定性比以往更多，这时就需要领导者也是一个被管理者，只有这样才会推动创新，促进新业务的成长。

要想激活一个组织，领导者就一定要改变自己的角色。

参加戈壁挑战赛的每一个人，在其所在的企业或组织里可能都是一个领导者。那么，当大家聚集到一个团队里的时候，作为这个团队的领导者的角色又应该如何去做？上述的三个角色的描述，恰恰也在戈赛团队中得到了充分实践，下面以北大国发院戈十四的总领队为例。

作为布道者：总领队是部队作训参谋出身，非常熟悉部队里激励人心的方法：善于沟通取得支持，向团队明确参赛成绩不是最重要的目标，而是在多次的训练、组织活动和宣导中，把多元化的目标细化为不同的小目标持续“布道”，明确团队的价值观和目标方向。这些小目标包括A队参赛，要保十争八，赛出北大国发院的精神风貌；组织“百人军团”上戈壁；冲A资格的队员人数达到20人以上；把践行领导力和组织行为学理论作为推动戈十四工作的动力。

作为设计者：总领队是戈十四团队组织的架构师，将价值观和理念不断地带入团队中，影响他人；明确组织架构、组织分工、职能职责等，并考虑到每个人在团队里的付出、收获与成长。总领队在“铁三角”成立初期，就围绕组织和组织的文化开始各种沟通和安排。这似乎与总领队多年的军旅生活有密切的关系，他常常提到毛泽东提倡的“三三制”原则，比如一个师由三个团组成、一个团由三个营组成的建制。

作为伙伴：总领队非常低调，不争名，不争利，不争功劳，常常是把事情做好后，将功劳都给了别的队友。这带动了整个团队的氛围：无论是在备赛还是在比赛期间，大家全都在一种无私的氛围中，自觉自愿地为大家服务，为大家付出、奉献，同时为了比赛训练自己服从、合作的意识，这是一种非常不易的角色变化。

以上这激活组织的七项工作其实是可以帮助到我们去做很多事情的，但组织活力的持续性是一个组织管理的永久性话题，涉及多个影响因素，需要我们持续地去关注、去解决。

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代，如果组织能够集合智慧，让所有这些辈出的英雄在一个共同的平台上创造价值，我们就可以轻松地驾驭不确定性，而这也是我对所有的企业组织的美好期待！

（作者陈春花女士，现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，北京大学王宽诚讲席教授，新华都商学院理事会理事长，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新加坡国立大学商学院客座教授。）

来源：本文节选自《企业家的戈壁商学院》，经机械工业出版社授权原创发布。