公司战略在某些特定的企业中又称集团战略，是集团总部必须关注的战略重点。通俗地说，公司战略关注两大互为关联的纵深战略问题：第一是公司或者集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种行业。第二是总部如何处理旗下多元化业务单元的关系并创造协同效应。不同背景的公司在上述两大问题上会做出三种完全不同的选择：第一，选择相关的多业务组合，开展相关多元化经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是横向利益链条的驱动。这种横向协同首先表现为集团内部不同业务单元之间核心能力与某些资源的共享，例如共享技术、共享生产设备、共享营销客户等。最为典型的是宝洁公司共享销售资源获得了协同效应，提高资源的使用价值。同时横向协同还表现在集团战略的横向战略联盟与纵向一体化战略的实施，通过横向联盟资源整合及前后向一体化实现战略协同效应的发挥。第二，选择非相关的多业务组合，开展非相关多元化经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是纵向利益链条的驱动，即集团总部与各业务单元之间的纵向协同。这种纵向协同首先表现为集团总部创造管理价值，如改进战略与预算管理体系，为业务单元提供人力资源管理、财务审计、战略物资集中采购等职能监督，资产重组、资本重组、管理重组等；同时纵向协同还表现为集团总部对业务单元进行非相关业务组合管理，集中财务资源的战略控制以创造协同效应。第三，选择专业化、单一的业务组合，开展单一经营。之所以选择该类型的公司战略，主要是考虑聚焦于单一业务领域能够有效地集聚资源，将企业所有的资源与能力聚焦于某一业务领域，成为该领域的头部企业。选择专业化的集团型企业强调在某一业务领域有效地形成行业壁垒，集聚优势资源打败行业内其他企业，从而获得企业长久的生存与发展。从结构来看，公司层面战略解码主要包括以下六个方面的内容：1）战略任务；2）总体战略目标；3）业务组合与协同战略；4）关键战略举措；5）战略图卡表；6）公司高管PBC。其他内容在战略管理书籍中都很容易找到，因此我们在这里重点结合M集团股份有限公司的案例，学习战略图卡表的开发。M 集团股份有限公司创建于1979 年，经过 40 多年发展现拥有 3 家产业子集团（其中 2 家为上市公司），直接或间接控股 20 多家公司。集团业务呈多元化发展趋势，主要涉足电气制造、房地产、金融投资三大产业。电气制造产业涉足各类电机及电气化成套装备生产、电气智能化、工业互联网、大数据、云计算技术，其中电机产品涉足 20 大系列2000多个品种，在电机及电气化成套装备领域居国内领导地位；主导产品在国内市场占有率达30%以上。房地产业已广泛涉足北京、上海、天津、广州、成都、重庆、厦门等国内多个大中型城市，受到了社会各界和广大消费者的一致好评。金融投资业主要是创业风险投资、参股地方性商业银行等。近十年间 M 集团整体业务进入快速发展阶段，集团通过收购、兼并等手段直接或间接控股越来越多的子公司。随着集团组织规模的不断膨胀，控股集团高层发现集团原有的管控手段已经不能适应集团高速发展的需求。这一问题尤其突出表现在集团战略管控上，由于缺乏一个简单、集成、有效地描述战略的方法与工具，集团战略规划的文件除了能作一些例行的会议报告，大部分时间都锁在文件柜中；控股集团战略意图无法有效地在内部的各个层面快速传达；控股集团、产业子集团、子公司间无法实现有效的战略协同；战略执行的责任机制与战略规划之间缺乏必要的关联，子公司战略执行力缺乏……因此 M 集团导入战略解码管理咨询项目，以战略地图为平台来解码公司战略。为确保战略解码的有力推动，M 集团高层专门成立了推进小组。推进小组组织召开了战略解码研讨会议，通过研讨开发出公司层面的战略地图（见图 1）。在公司战略地图开发之前仍需要罗列公司战略地图问题清单。如表1所示，公司战略地图问题清单一般在10个基本的公司战略问题上寻找答案，以此来演绎其战略解码关注的基本内容。
中国电建集团海外投资有限公司（以下简称电建海投公司）是中国 电力建设集团（股份）有限公司的重要骨干控股子公司，于 2012 年 7 月1 日在北京挂牌设立，注册资本金 54.1 亿元。电建海投公司的经营范围为：电力、石油、有色金属等矿产资源的特许经营和房地产、环境保 护、重要基础设施项目的投资、工程技术与咨询服务、进出口贸易。截止到 2019 年底，电建海投公司在 14 个国家和地区设有各层级全资及控股子公司 39 个、参股公司 4 个和代表处 1 个。电建海投公司是中国电建专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的法人主体，为推动中国电建国际业务优先发展战略落地作出了突出贡献。电建海投公司以投资为先导，带动海外工程总承包（EPC）业务发展，成为中国电建调整结构、转型升级、推动国际业务优先发展的重要平台与载体。在实践中，电建海投公司也探索出一套集投融资、设计、监理、施工、运营等为一体化的开发模式，有效带动了中国电建投融资结构优化和产业升级，促进了中国电建海外业务产业链向价值链的转变。电建海投公司是我国较早使用平衡计分卡进行战略解码工作的一家国有企业，在思考公司战略地图时的问题清单整理如表2所示。一般而言，完成上述内容的分析决策后，就得到了一个完整的集团 战略地图。为了完整地演绎集团战略，还需要继续设计平衡计分卡、行 动计划表，确保战略地图的细化与延伸。通过下面 M 集团股份有限公司的战略地图、平衡计分卡、行动计划表示例（见图1:、表2和表3）可以看出三者之间 的联动关系：战略地图将公司战略任务系统、集团战略财务目标、盈 利模式与业务组合、战略利益相关方需求、核心能力培育、内部运营 战略主题等众多内容以集成的地图方式进行演绎。平衡计分卡则对战 略地图进一步细化与延伸，平衡计分卡分为维度、战略目标、核心 衡量指标、目标值、支持计划、主要责任人等纵列。其中维度、战略目标的内容与战略地图是相同的，但是在平衡计分卡中需要继续 细化，确定每一个战略目标对应的核心衡量指标、目标值（一般为 5 年）、支持计划（填写战略行动计划名称）、计划责任人等。行动计划 表则依附于平衡计分卡并对其中的支持计划进行细化、延伸，可以说 行动计划表能否完成将决定性地影响战略目标最终能否实现。行动 计划表的关键节点则是业绩评价体系中工作目标设定的主要来源与 依据。来源：本文节选自《战略解码》，经中国人民大学出版社授权原创发布。购买链接↓↓
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