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01
战略性企业能力
要想搞清楚企业在哪些方面可以获利，在哪些方面受到限制，出发点就是确定战略性企业能力。
企业能力描述了企业实现目标所需的关键战略技能和运营技能。人们经常将企业能力（capability）和胜任力（competence）这两个术语画等号，我们认为这是不准确的。
胜任力指的是个人能力，也就是个人的专长。相比之下，企业能力指的是企业层面的专业能力，例如，丰田的高效、谷歌的创新和壳牌的可持续发展。
能力当然包含了个人胜任力，但企业能力的本质反映的是为了创造优异业绩，企业在体制结构、资源设备、资金实力和领导力方面的水平。纽约洋基队著名的经理凯西·施腾格尔曾经说过，一个聪明的经理会避免在球员出场的路上拦下他们。他指出，个人
胜任力是持续出色发挥的必要条件，但不是充分条件。诺姆·斯莫尔伍德有幸与戴维·尤里奇合作，一起在《哈佛商业评论》上发表了题为《善用公司能力》的文章，文中指出战略能力将个人与企业效能统一起来。
简而言之，当一家公司能够将技术、人际胜任力和公司的体系、结构还有工作方式整合起来时，这家公司就具备了属于自己的企业能力。显然，最理想的企业不仅高效且专注，而且各项能力与其战略相匹配。企业能力需要企业在系统组织、决策制定、企业运营、相关奖励、持续领导力和行为强化等方面建立一个界定清晰、实施有力的体系。企业能力是投资、专业人才和执行力组成的综合体系，它针对企业如何服务客户和挑战竞争对手，而企业管理层需要形成共同的观点与看法。可见，企业能力其实就深植于管理层的观点与看法之中。
在《善用公司能力》一文中，尤里奇和斯莫尔伍德提出了11个典型的能力领域。我们邀请你对自己的企业进行评估，以此确定现在和未来企业在战略层面表现优异所依赖的关键能力。表1列出了其中一些重要的企业能力。
表1：典型的企业能力
02
确认能力和缩小差距
第一步：确认现在和未来获得成功所需具备的能力
第一步的结果是显而易见的：企业领导者确定哪些能力对企业的战略和目标至关重要。在某些公司，关键能力不言自明，比如在高端连锁百货诺德斯特龙（Nordstrom），关键能力是连接客户；在三星，关键能力是创新；在丰田，关键能力是效率；在摩根士丹利，关键能力则是人才。
就我们的经验来看，由外而内的方式最为奏效，因为从投资者和客户的角度出发，可以了解哪些能力可以发挥作用，从而充分满足这些利益相关方的期望。一个比较简单的方式是，向身居要职的管理者（内部）和这些利益相关方（外部）征询三个问题的答案，这三个问题分别是：
从你的经验来看，我们的这些能力处于什么水平？
你认为企业的能力需求在未来3~5 年内如何调整，才能跟上行业、竞争对手和客户的发展步伐？
通常情况下，测评表1 可以帮助你比较自己企业的能力与竞争对手的能力。当企业领导者将自己的企业与竞争对手进行比较时，我们鼓励领导者设定较高的标准，并且接受测评的领导者也应该给投资者和客户发放相同的测评表。丹马士物流（Damco）是马士基集团旗下的物流公司，该公司销售部门的领导在谈及公司创新能力的时候，通常会给自己的企业打出较高的分数。然而，在要求比较丹马士和其竞争对手的时候，他们只给自己打出中等的分数。
测评表1 确认现在和未来获得成功所需具备的能力
在第一列中，对各项目用1~5 进行评分，其中“1 = 比竞争对手要差”“3 = 与竞争对手相当”“5 = 明显优于竞争对手”；然后选择现在和未来获得成功最需要的两种或三种能力。
第二步：制订旨在提升能力的人力资源计划
第二步是确认共同构成企业能力的关键技术性技能和实际应用性技能。要把企业能力视为技术技能和实用技能的集合。企业的体制和文化让企业能力得以实现，企业能力也不断因为企业体制和文化而得以强化。以阿布扎比投资局提升领导力为例，为了让领导者的领导力达到目标要求，阿布扎比投资局进行了一系列活动，这些活动不仅限于挑选未来的领导者和对他们进行培训，还为领导者悉心选择职业经历和设置发展挑战，此外，还有指导、反馈、工作再规划以及其他活动作为支持。
阿布扎比投资局或者其他任何企业在制订自己的能力计划时，必须将自己当前的胜任力水平与企业能力需要达到的胜任力水平进行比较，要考虑目前的胜任力水平是否足够。
表2 展现了胜任力与人力资源计划的简明框架，它使用了阿布扎比投资局认为自己应该具有的相关能力。如表2 所示，阿布扎比投资局的领导者确认了诸多技术技能和实用技能，这些技能对于实现战略性企业能力是非常重要的，同时他们还将继任规划和绩效评估确定为需要内部人才的领域，而领导力培训和指导则是目前遇到瓶颈和需要改进的领域。
表2 评估旨在提升能力的人力资源计划
（以阿布扎比投资局为例）
第三步：明确哪些领域的外部人才能够带来收益
评估企业能力的第三步侧重于确定哪些技术技能或者实用技能适合使用外部人才，而非全职员工。你可以通过回答下面的问题来进行评估：
我们在向外部合作伙伴学习的过程中，如何确保学习所得能够内化为我们的能力？
表2 的第四列列出了使用敏捷人才能够带来潜在收益的领域。因此，阿布扎比投资局评估自身能力是通过对能力进行分析，确定每种企业能力未来的需求。如果企业能力是“分子”，那么关键技术技能就是“原子”，所以必须明确需要哪些关键技术技能，另外还必须明晰敏捷人才以何种具体方式提升阿布扎比投资局的战略绩效准备。
第四步：主动预估需要权衡的问题、可能遇到的风险和其他潜在问题，并采取必要的行动
评估能力与人力资源计划的第四个关键步骤是确定必须具备哪些条件才能实现敏捷人才人力资源战略的目标。可以考虑构建一个简单的评估体系来评估成功使用云人力资源的可能性。我们之前说过，企业实现自身的敏捷人才目标，让企业如润滑良好的机器般顺畅运转，有4 个决定性因素：
战略调整；
绩效调整；
关系调整；
行政调整。
如果企业进行的调整不到位，必然会带来相应的问题，测评表2能够帮助领导者预见这些问题。
测评表2 企业调整可能存在问题的4个方面
阿布扎比投资局的案例为我们提供了一个值得借鉴的视角，公司领导者将协作确定为一项关键的企业能力。企业的目标是加强从事不同专业和管理不同资产的专业人才之间的合作，还要加强内部员工和根据项目需求临时聘用的外部专家之间的团队合作。
为了更好地促进协作和准确把握企业发展中的机会，阿布扎比投资局引入了企业发展项目顾问。事实证明，这笔投资物有所值。随后，阿布扎比投资局按照项目需求聘请了数名高级项目顾问。在使用外部人才时，投资局的领导掌控节奏，行动谨慎，注重自己的管理人员和其他专业人才的需求，并获得他们的支持。一旦领导者获得了管理人员和专业人才的支持，阿布扎比投资局团队的人员构成也更加多样，外部人才和内部人才共同制订问题的解决方案，引入外部人才的好处也变得显而易见。
打开一扇门之后，又会面对另一扇门，很多事情都是如此。在确定了全球市场竞争和取胜所需的能力之后，公司或者机构现在必须设计或者策划对应的解决方案。企业的组织结构、企业与各方的关系、领导力、企业文化和工作流程，决定了企业是否能在运营中通过使用敏捷人才获得长期实际收益。例如，工作安排和企业的能力需求如何相互匹配？绩效管理是否做出了足够的调整？企业文化是否能够支持和强化内部员工和外部专家之间的有效协作？正如开市客的首任首席执行官吉姆·西内格所言：“文化
不是企业的头等大事，而是企业的全部。”据报道，彼得·德鲁说过一句名言：“文化远远胜过战略。”显然，企业战略、支撑战略的技术人才和企业文化彼此不可替代，都非常重要。如果企业缺乏合理的组织结构、优秀的工作体系或者没能贯彻良好的企业文化价值观，那么企业针对敏捷人才的调整就很难实现，敏捷人才带来切实效益的概率也会降低。
03
能力架构
企业不可能在各方面都处于领先位置，也没有必要如此。只要我们留意一下品牌专家或者人力资源主管的工作，便可发现卓越的品牌或者领导者只需要在少数几个方面表现突出即可，在其他方面可以居于中游水平。这种思路同时也决定了哪种能力对企业在竞争中获胜能起到关键作用。这种思路就是通过提升能力进行竞争。
虽然企业能力听起来似乎是密不可分的整体，但其实它包含几个组成部分：
· 共同的价值观：某项企业能力涉及的人员是否理解并且真切感受到企业的愿景？是否知道为什么这项能力如此重要？团队是否具有核心理念，团队成员可以相互讲述，并且这些理念可以影响团队制订计划和对外沟通？
· 战略目标：每个人是否知道自己需要完成什么任务，何时完成？企业员工是否知道如果不能履行义务，后果如何？所有人是否完全了解具体目标，是否定期与他人进行沟通，从而加强大家对目标的了解？每位员工是否知道自己的角色，以及该角色对其他人工作和全局工作的影响？每个人对于实现企业愿景是否有清晰的视野，能够说出“这是我负责的”吗？
· 技能：在正确的位置，企业配置的人员是否具有完成工作所需的技术技能和人际关系技能，且人员数量适当？
· 绩效管理：企业是否建立了合理的绩效体系，不仅帮助领导了解工作进展是否令人满意，还能帮助工作团队切实地向领导证明他们能够完成目标？
· 文化：企业文化是否能够支撑出众的企业能力？企业文化包括领导者做什么与不做什么，以及他们如何做。企业文化意味着工作环境，决定企业文化的因素包括企业员工的数量与质量，企业制定的各种标准，企业领导如何规定工作场所及其他场合的各项责任，例如哪些行为可以得到奖励，哪些则不可以，各种决定由谁做出，谁来确定工作的优先级，谁来制定政策，各种信息由谁掌握，哪些信息应该与哪些人分享，哪些信息应该对哪些人保密。企业文化是人们彼此沟通交流的方式，是领导者树立的榜样。
· 沟通和信息：关键信息的传递是否顺畅？沟通是方便而开放的，还是困难且官僚气十足的？管理层是否能定期提供市场和客户的相关信息，哪些外部动态和事件可能会影响到企业本身？管理层是否能定期寻求内部员工和外部专家的意见，了解企业目前的工作情况和工作方式，了解哪些地方需要改进？
· 工作组织和工作体系：企业是如何组织工作的？员工如何完成相互关联、相互协调的工作？企业的组织风格是层级制还是增强权力下放和团队合作？企业设计的工作体系和流程是否运转良好？
· 有形资产：企业的有形资产是否与最重要的能力相匹配，或者企业是否必须要使用重要的变通手段才能优质高效地完成工作？在设计和采购有形资产的时候，内部员工和外部专家是否会参与，他们的反馈意见是否会得到重视？有形资产的哪些变化可以显著提升企业能力？
IBM 公司在培养领导者方面享誉全球，表3 展示了IBM 公司为构建这种能力所做的工作。美国西南航空则将以客户为中心和成本效率作为两种至关重要且相互关联的能力（见表4）。
表3 IBM 公司能力调整——领导力
美国西南航空在北美地区的竞争对手包括达美航空、美国联合航空和美国航空这样的公司，西南航空公司对于人才的要求与其竞争对手不同。它的竞争对手都非常重视业务增长，但是在客户价值方面则各不相同。达美航空、美国联合航空和美国航空争夺的实际是同一类型的客户，即那些愿意多出钱去享受直航服务、舒适座椅和配套飞机餐的商务旅行客户，所以这三家航空公司的竞争核心是服务，而非价格。而阿联酋航空在客户价值方面重视的是品质。乘坐阿联酋航空公司经济舱或者头等舱出行的旅客，都可以享受到属于自己的宽敞隔间，另外乘坐A380 头等舱的乘客在长途旅行中还可以享受5 分钟的沐浴，这些服务在飞机上堪称奢华。对于如何在业内取得成功，各个公司都有自己的解释，从而决定了公司具有的不同能力，需要的不同人才。
表4 美国西南航空能力调整——成本和客户关系
04
小 结
企业如果想通过云人力资源使用敏捷人才并且从中受益，将需求和机遇转化为决策、计划和具体行动，就需要企业有规范而严谨的流程。我们已经指出，较之以往，现在的企业更容易请到外部专家，这种独特的方式无疑可以丰富专家资源，但前提是要阐明企业的战略目标，确定对应的企业能力。
反过来，企业能力并不仅限于技术领域的专业知识，技术领域的专业知识我们称为胜任力或者具体技能。企业能力包含个人胜任力和企业文化两部分，并且依赖于企业的组织结构、工作体系和其他能够让技能创造非凡价值的方面。
显然，企业能力建设的发力点绝不是优化企业能力中的各个要素，而在于整合各个要素。在客户和员工这样的外部和内部相关方眼中，要素整合让企业的能力变得越来越真实。
在全球竞争、社会力量、科学技术、人口特征和经济发展等因素的推动下，企业面临的变化越来越快，幅度越来越大。这些外部因素体现在客户、投资者、监管机构、供应商和社区的各种需求之中。为了满足这些新的需求，保持领先地位，企业必须开发新的能力。在如此快速而剧烈变化的外部环境中，企业的竞争必会有胜负之分。要想在竞争中获胜，企业不仅需要与竞争对手一样对未来趋势做出准确判断，而且还需要先人一步，快速采取行动，将分散的要素整合成企业能力。例如，几年前，IBM 公司在服务领域独占鳌头，但错失了云计算的发展机会。诺基亚曾经是全球最大的手机厂商，在价格方面处于领先地位，却错过了智能手机的早期创新窗口期，也因此与巨大的机遇失之交臂。对于在竞争中获胜所需要的能力，企业了解得越清晰，在培养自己所需要的敏捷人才的时候，企业的创造力也就越强。
来源：本文节选自《绩效边界 : 突破人才瓶颈，实现业绩增长》(美) 乔恩·扬格，略有删减，经中信出版集团授权原创发布。
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