随着中国经济逐渐进入新常态，经济增长速度开始逐渐放缓，消费者消费预期下调，与此同时，在电商渠道不断下沉国际品牌进驻势头加劲的双重冲击下，消费者的选择范围也在不断扩大，众多的可选性让消费者的消费行为日趋理性，也让原本的盲目、盲从的消费习惯转向追求更高性价比的产品的消费行为上来，在这种大环境下，传统的四大快时尚巨头，其江湖地位是否依然稳固。
快时尚究竟是什么？本刊记者陪您一同揭开“快时尚”看似高逼格的面纱。实际上，快时尚顾名思义，首先要求上货时间快、其次价格亲民，让消费者衣物的周转更换频率快、第三还要紧跟时尚潮流。快时尚服饰始终追随当季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周两次。快时尚作为SPA模式的忠实信徒与铁杆粉丝，自1986年GAP将其作为公司的经营体制而首次提出，随着GAP的成功而备受推崇，SPA模式是一种将商品的企划、生产、销售这一整条供应链进行整合的运作模式。
发展至今，关于快时尚，大家较为熟知的一个数据为：15天。这个数据代表了ZARA从发现时尚元素，到设计、打样、生产，门店配送、货品上架的全部供应链的反应周期。之所以说其为“发现”时尚元素，笔者也是有一定理由的，据了解，ZARA是在四大快时尚品牌中最擅长站在巨人的肩膀上进行与时间赛跑的一位，因此，外界不乏ZARA是抄袭的潮流这一说法。ZARA虽从不引领时尚，却在一味迎合顾客的口味，紧跟时尚脉搏，不去预估时尚发展风向，而是与时间赛跑，最大化利用短短的15天这一供应链周期。
想要让供应链的周期缩到如此之短，不得不提ZARA的物流系统。作为ZARA供应链上的最大亮点之一。ZARA仅在位于西班牙的总部建立了物流中心，别无他“店”。为了支持其日益增长的庞大规模，其物流中心也从最初的一个增加到了四个，并仍然在不断地扩建中。因此，当时尚品经由设计师进行最大化利用地设计与裁剪后，产品便开始进行批量生产，再由总部直发门店，在欧洲范围内的门店，ZARA甚至可以做到24小时内送货上门，在全球其他门店，ZARA也能实现48小时内送达，而这一速度的最强有力保证就是不惜采用昂贵的空运。与其他同类企业不同，较之其他同类型快时尚高昂的宣传成本与设计成本，ZARA似乎更乐意将钱花在速度上。据了解，得益于其快速周转率，ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天。
对于未来在中国市场的发展，正如ZARA全球执行总裁艾海肃在2014年曾向媒体表示的一样：中国的物流环境对ZARA来说不是很有利。中国铁路处于垄断状态，因此物流成本较高，这给ZARA想要向三四线城市进行渠道下沉来说非常不利。“在中国，海运、铁路和汽运是一种综合性的运输，物流成本就要占据20%，而在美国物流成本却只要10%。”高企的物流成本，无疑成为横在ZARA发展道路上最艰难的一关。
通常拿来与ZARA的15天周期相对比的恰巧正是SPA模式的先行者——GAP（GAP的供应链反应周期约为75天），8月18日GAP公布了其全年销量和盈利预期，其第二季度净盈利下滑至1.25亿美元，相当于每股0.31美元。结果显示出该公司在吸引顾客方面表现已经并不出色，因此GAP较之其分析师预期预期值的全年营业额和利润较低，因为仅仅在1年前，GAP的净盈利还是2.19亿美元，相当于每股0.52美元。整体来看，GAP虽仍在盈利，却俨然已经失去了其在快时尚江湖中的霸主地位。面对外界“廉颇老矣，尚能饭否”的疑问，可以看到的是，GAP在快时尚服装市场还是有一定的影响力的，但公司的表现已经开始体现出其原本的SPA模式已难逃服装市场激烈洗礼的影响这一不争事实。
同日，四大快时尚品牌之一的另一巨头迅销集团也公布了其快时尚品牌优衣库（UNIQLO）前三个季度（2015年9月1日~2016年5月31日）的运营情况。
数据显示，在此期间优衣库整体收益同比增长6.4%至1.43万亿日元，而其税前利润却暴跌46.4%至710亿日元。其中大中华区收益转为增长，而东南亚、大洋洲及欧洲地区收益和利润双增长，在韩国利润则继续呈减少趋势，在美国市场的亏损有所收窄。截至2016年5月31日，海外优衣库门店同比增加161家。其相关负责人表示，希望未来网络渠道的销售能够占总销售额的30%，为了实现这一快时尚转型目标，优衣库正在积极进行物流配送体制的转型，截至2016年4月，优衣库位于东京的未来型物流中心已开始运作，接下来将计划在日本其他地区以及中国、美国等海外市场开设新兴物流中心，辐射全球。
而这些年来不显山不漏水的国际知名时装零售巨头H&M集团，在6月15日公布了集团5月及第二季度财报。按当地货币计算，集团的5月含税销售额与去年同期相比增长了9%，第二季度含税销售额同比增长5%。7月15日又公布了集团6月财报，集团含税销售额与去年同期相比增长8%。分析H&M一直平稳发展的原因，可能正是其快速、少量、多款等符合快时尚模式的经营理念。对于抓“时效”快时尚业来说，其快速的“流行性”与及时更迭的“季节性”成为了掌握快时尚生死存亡的命门，H&M则通过一条管控亚洲生产的高效供应链，与另一条管控欧洲生产的快速反应供应链，实现了双供应链经营模式。成为快速、多SKU、批次少、迅速而准确地占有信息资源，有效地去库存玩转时间和成本的典型。
据了解，2008到2012年的四年间是快时尚品牌飞速占领中国市场的重要几年，出于中国消费者对快时尚的新鲜感，快时尚品牌一度成为大众消费主流。然而随着消费者的选择范围不断扩大，众多的可选性让消费者的消费行为日趋理性，也让原本的盲目、盲从的消费习惯转向追求更高性价比的产品的消费行为上来。同时，随着中国经济逐渐进入新常态，经济增长速度也开始逐渐放缓，消费者消费预期下调，以及中国小众快时尚品牌的崛起，传统的快时尚品牌在中国市场已经开始面对多重挑战，虽然依托其多年来所积攒的实力在短期内不会危及其存亡，然而四大传统快时尚品牌若想在未来市场继续三分天下，也绝非易事，或许取代其霸主地位登上快时尚品牌霸主地位的企业就会出现在中国市场也未可知，我们拭目以待。
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