当前企业人力资源管理存在的问题及探索

  

 

一、概述

人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。世纪之交，瞬息万变，竞争加剧。激烈的竞争，说到底是人的素质和人力资源开发的竞争，特别是人才资源优化的竞争。在激烈的竞争中，如何开发人力资源，使人才合理有效地成长和使用是我们亟需解决的课题。

二、当前我国企业人力资源管理存在的问题

我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”，带有形式化与僵化倾向，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才并在竞争中不断涌现的机制。虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，还存在着较大差距。主要表现在：

    1、人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。

    2、传统的人事管理基本上是一种业务管理。它仅在企业“需要”时发挥作用，如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保福利等。

3、传统的人事管理主要着眼于当前，如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。

三、人力资源问题的三个层面

一个公司中出现的看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂的人力资源问题，而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

1、文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在，员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化，借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大"家"做出适度的个人让步乃至"牺牲"。文化建设是公司领导层的核心任务。

2、制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为公司这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时，请思考一下，公司的薪资制度是否不甚合理？"工欲善其事，必先利其器"，好的制度、程序就是管理者的"利器"。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。3、人。文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者做什么与怎么做？管理者最紧要的是，用心做做"人"的文章，这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。
诊断此类问题的思路：管理者分配工作任务的程序是否公开、公正？

当然公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。

四、合理使用人力资源是我们亟需解决的课题

笔者认为，在开发人力资源过程中，应把握人才使用技巧，营造良好的用人环境。使用人才，处于人才管理体系中的核心地位。因为发现、 鉴别、集纳、培养都是手段，使用人才是根本的目的，人才使 用得当是用人的基本要求。在使用人才过程中，应做到：——要善于用人，将人才用在一个合适的位置上。每个人的特长不 同。摆在不同的位置发挥的作用也不同。著名的麦当劳公司自 1979年进入法国在斯特位斯堡出售第一批汉堡包起，法国的快餐店不断壮大，其销售额增加惊人。公司人才部主任乔治说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都在本公司找开合适的位置。”该公司将人才放在第一位，始终认为“人才是一切的基础”。有些人才善管理，工作有思路，应该摆在管理岗位； 有些人才工作细致、谨慎，业务能力强，就应该摆在业务岗位。做到活用人才。 ——要善于把握用人时势，现代人才学告诉我们，人才的成长并不是一个均衡发展的过程，而是曲折不平的，其才能一 般是非均衡性、非持久性、非直线性的发展趋势。在多种因素 的作用下，一个人的才能客观上存在一个抛物线型的漫长生命周期：才能的萌芽、才能的发展、才能的成熟至鼎盛、才能的 衰退直至薄暮。人才不可能长时间持久地保持在一个才华横 溢、光芒四射的高水平上，这是一个不以人的意志为转移的客观规律。作为用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才 的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的 机会和舞台。 人才的使用过程，实质上是一个经过长期的人才识别、选拔、培育之后的收获季节。在人才的才智积累未达到一定量时， 过早使用，难以为用，往往会事倍功半，甚至会“拔苗助长”， 贻害人才。然而，人的才智也“过时不候”，只有当其风华正茂、锐气正盛时，及时重用，为其施展才智提供条件，不会使其一 展宏图，大放异彩。 善于把握用人的时势之要，是一条积极、主动的用人原则。 静态的培养只能出现知识型、再现型的人才，而在动态的使用中加以培养才会出现能力型、创造型人才，从而促进人才的整 体素质不断提高和升华。 ——造就让人才脱颖而出的环境。应坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。大力弘扬“尊重知识，尊重人才”的思想，创造和谐的工作环 境，打破人才属部门所有。要合理配置人才资源，开展人才的 交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。在新型人力资源的管理模式中，既要重视发展个性和高 度的成就动机，又要提倡、弘扬团队精神。“以求才、遇才、知 才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才”为内容的管理方法应成为我们开发人力资源的重心。 总而言之，人才意识已深入许多企业，以人为本的管理特 征正成为当代企业经营管理成功的重要因素。因此，建立“以 人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，出色应用人力资源，是企业加强内部管理工作、在激烈市场竞争中立足的重要举措。

在美国，直到近年，“人事部”才被普遍地认为是企业的一个职能单位或部门，主要负责制定政策、规划及公司的招聘、雇佣、培训、评价、奖励、审议、惩戒等工作。过去，这些传统的人事职能被看成是程序性或事务性的工作，公司在这方面的花费也仅仅被看作是一种支出。但是，近年来，情况发生了变化。人事部门的职能正在日益被看作是企业管理或行业管理的组成部分，而不是一个孤立的单位。它逐渐被视为一种资产和投资，而不仅仅是一种支出。

五、几种新颖的人才使用方法

传统的人力资源管理方法假定员工是企业的私有财产，这种方法是有局限性的，在新世纪，企业管理人员应抛弃传统的思想方法，采用新的人力资源开发管理措施，取得竞争优势。

1、人才使用的委托制。有时，公司无法采取有效的措施留住某位或某类员工，这时公司可以考虑换一换思路，同样可以达到用人的目的。目前人才极为紧缺的是信息技术人员，管理人员往往很难留住这类重要人才。对此，有些企业决定委托其他企业完成信息技术工作任务，而不是尽力留住本企业的信息技术人员。如美国摩根公司（J.P.Morgan)与几个信息技术公司建立顶峰联盟（PinnacleAlliance),由这个联合公司管理摩根的信息技术业务活动。摩根公司发现，解决棘手的人才紧缺问题的最好方法是委托其他企业完成本企业很难作好的工作。

2、与竞争对手合作。在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手企业建立合作关系。美国AT&T公司等三十个大型企业组织人才联盟。加盟企业可相互推荐即将下岗熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。五十年代，美国各个大型飞机制造厂为争夺美国政府的合同展开激烈的竞争，赢得政府合同的飞机厂必须迅速招聘大批熟练工人，而其他飞机厂却可能出现员工过剩问题。因此，赢得合同的飞机厂会向其他飞机厂“租借”熟练工人。员工过剩的飞机厂不仅可留住熟练工人，保持自己竞争未来和约的能力，而且可扩大“出租”员工的工作经验。

3、跨行业间的人才使用。美国密歇根洲瀑布工程公司是一个塑料配件制造商。该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，去符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，即使汉堡大王快餐馆更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。

4．制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明：合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。

 

值得庆幸的是现在已经有一些部门开始重视这个问题了。    我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人才管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自己意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。

 

 

参考文献：

1.叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8

2.[日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社

3.施振荣，《再造宏基》，上海远东出版社，1998.8

4.《浙江社会科学》，1999.6

5.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社

6.托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985