唐钢不锈钢公司精细化管理报告之三
——优化库存：撬动企业良性发展的“支点”
"给我一个支点，我能撬动整个地球！"
唐钢不锈钢公司通过优化库存，"撬"动了企业的良性发展，为阿基米德的"杠杆定律"增添了佐证。
库存，作为企业生产经营活动中一个必需且非常有效的"蓄水池"，维系着企业经济活动的持续运行。然而，在面对外部市场和内部生产组织等诸多变数的情况下，库存工作做得是否到位，对企业发展乃至生存具有重大的决定意义。
不锈钢公司加大优化库存力度，一点牵全局，让有限的资源释放出无限的潜力。
坚决打破"坛坛罐罐"
用"星罗棋布"来形容一年前不锈钢公司的料场、库房并不为过，厂区内分布着大大小小7个料场、66个库房，原料库、备件库、合金库、辅料库、成品库......名目繁多，归属不同。其中，仅炼铁工序就多达7个料场。
即便如此，自制半成品、产成品库房一度爆满，无奈只得租用附近企业仓库，库容不足又有部分物资露天存放。公司甚至为此专门准备了一辆50吨吊车用于物资倒运。
不锈钢人自己算了一笔账：2008年底，从原燃料直至产成品库存，资金占用高达14.86亿元！阶段库存相当于该公司当年账面固定资产的53%！由此带来的巨额财务费用，让经济本已十分拮据的不锈钢举步维艰！
"坚决打破这些坛坛罐罐！坚决把宝贵的资金从巨额库存中解放出来！"2010年新年伊始，在集团全员全方位推行精细化管理的宏大背景下，在唐钢公司的要求部署下，不锈钢打响了优化库存的攻坚战。
这是一场思维方式的重大变革，也是一场新旧理念的矛盾碰撞。大规模库房整顿工作尚未开始，"浪费"、"走形式"、"瞎折腾"等不解与非议便扑面而来。
"拿出壮士断腕的勇气，背水一战治理库存！"该公司顶着多方压力，边疏通，边整治，边推进......历经3个月时间的艰苦攻关，分属于四个作业部的55个二级小库房被取消，公司11个库房完成搬迁，并新建了设备综合库房，集中存放相关物资。炼铁区料场改造任务也提上日程，届时，7个料场将优化为2个，原料直供率可由15%提高到80%以上，仅倒运费每年便可节约2722万元以上。
不久前，当记者踏入挂有星级标志的综合库房时，不禁眼前一亮，这里地面光可鉴人，分三层立体存储的备品备件，全部按照"四码定位"、"五五码放"方式有序存放。库管员张文峰一边有条不紊地忙碌，一边自豪地和我们聊天："这个库房存放了原来9个库房的物料，不只是节省了人力，而且通过规范管理还提高了效率。这里已经成了不锈钢的一个‘景点'，很多人都来我们这里参观学习呢！"
打破库存管理旧机制
取消二级库、改造原料场，旧有的库存形式被打破。但是，如果没有相应的库存管理手段及时配套，只能给生产经营带来更大的弊端。
与库房治理同时下达的库存指标，更让大家捏了一把汗----经过与唐钢、国丰等单位对标，该公司下达了新的库存考核指标：2010年末存货资金占用降至4.4亿元，资金周转天数15天！其中大宗原燃材料2.5亿元、备件辅料0.8亿元、自制半成品0.5亿元、产成品0.2亿元。并将能够实物化的资金数额转化为库存数量：大宗原燃材料库存一般保持7-8天正常消耗，备件辅料保持8-12天正常用量，自制半成品5000吨以下，产成品6000吨（其中热卷板5000吨，带钢1000吨）以下。其中，自制半成品、产成品库存量只相当于一天的产量！
"不可能实现！""简直是天方夜谭！"习惯了"大库存"的干部职工面面相觑！
对于大家的担忧，公司领导看在了眼里，但并没有急在心中。"因为我们有科学的管理办法为这些先进的指标作保障！"唐钢公司副总经理、不锈钢公司董事长魏洪如成竹在胸。
不锈钢公司对库存管理机制进行了重大改革。几年来，该公司库存基本是模糊管理，大的原则是"以不影响生产为准"，几乎没有硬性约束。而新的管理办法中，该公司将库存资金占用纳入经济责任制总体考核指标，按照"以物流管理为主线"的总体思路，重新划分了库存管理责任体系，由过去财务部负责库存管理与考核，改为生产部负责库存管理，财务部负责库存资金占用考核。财务部的最终考核，不以职能部门自报数量或相关票据为准，而是以生产部现场盘库的实物数据为准。
与此同时，该公司以信息化带动精细化，相继启动了"物资采购系统"、"计质量系统"、"物流信息系统"及"能源管理网"四大信息化模块的建设，为加强物流管理、降低库存提供了"硬件"支撑。其中，耗时近6个月逐项梳理物料清单，近40万条物料信息全部纳入物资采购系统，物料管理驶入了信息快车道。
牵一发而动全局
"物流管理是现代企业发展的灵魂！"不锈钢公司总经理刘吉斌感叹。优化库存管理，牵一发而动全局，让不锈钢公司掌控了企业发展的灵魂，找到了撬动企业良性发展的"支点"：
----采购掌控更到位。为了更好地把握采购节奏，合理掌控物料库存，降低资金占用，该公司建立了供应商评价体系，对皮带机轧辊、滚筒等实行了总价承包，对轴承、轧辊、天车制动器等12类物资实行了零库存定价定点采购。"总价承包和定点定价采购不仅有效降低了资金占用，同时产品质量、服务都实现了极大提升。"设备部副部长樊丽霞说。
----生产组织更科学。负责公司整体库存管理的生产部，还负责自制半成品（即坯料）的库存指标。为保证坯料库存不高于公司要求的7000吨的定额，生产部精确制定每一个班的排产计划，将生产计划细化到生产过程的每个细节。不仅有产量、品种计划，有设备启停时间要求，还有电、煤气等动力介质的平衡计划，以此确保每班坯料严格控制在计划产量的±100吨。
----部门配合更密切。生产、技术、销售等环节，因为职能不同或多或少都存在着一定的"抵触"，但是，在不锈钢公司，"优化库存"犹如一根"红线"，将几个部门"串"成了一个利益共同体，部门配合更密切，工作推进更有力。受坯料库存定额限制，生产部务必保证坯顺利转化为材，这就限定了生产组织必须严格按照订单组织生产；以往，生产调度往往把产量放在第一位，而库存指标的限定，让他们主动联系技术人员对"问题坯"尽快做出判定，以便尽快安排相应产品的轧制；"必须在24小时之内对非计划坯料做出判定"、"必须在15天之内拿到非计划产品订单"的制度约束下，生产部门的"主动"也同时迎合了技术部门、销售部门的心理需求。
----销售渠道更稳固。6000吨以下的产成品库存定额，曾经让销售部部长李博涛一筹莫展。此前，商品库存一度达到了3万吨，在当前市场并不乐观的情况下，实现这只有一天产量的库存指标谈何容易！然而，令他也没有想到的是，压力"压"出了不锈钢公司更加稳固的市场渠道，通过加大市场开发力度、提升服务质量，热卷产品直供比例由2010年年初的70%提高到年末的100%。进一步优化了销售区域结构，缩短销售半径，加快物流周转，年末，热卷华北地区销售比例由1-8月份的38.39%提高到60%以上。目前，该公司带钢产品基本实现了零库存，热卷库存控制在5000吨以内，实现了物流、资金流的有序运转。
在"优化库存"的牵动下，采购、生产控制、销售这三个企业最大的不确定因素，变得更为可控，企业效益之门渐次打开：2010年11月，不锈钢公司存货资金占用已降至5.28亿元，剔除主料价格上涨因素和小库房清理出的"多余物"，同口径相比，实现了年初提出的4.4亿元的库存资金占用目标！仅此一项，一年便减少财务支出4500万元！难怪该公司领导乐呵呵地说："精细化管理改变了不锈钢，咱现在不差钱了，原来唯恐我们付不起帐的供应商主动找来了，人为抬高的采购价格下去了，物料质量上来了，不锈钢公司的发展后劲更足了！"
不锈钢公司变了，变得外观更加靓丽，内涵更加厚重，前景更加美好；不锈钢人变了，变得更加富有活力，更加充满自信，更加憧憬未来。
"这是一个蕴含着巨大潜力的企业，请关注她的发展！"看到了不锈钢公司翻天覆地、脱胎换骨的今昔巨变，我们对不锈钢人焕发出的高度自信深深认同！
让我们共同期待！
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