由于自己所处的行业是传统产业+互联网，一边看着传统产业的一成不变和焦虑，另一边看着互联网行业的层出不穷和快速陨落，再看到两种事物的融合过程的艰难。可能这个时代就会是这样艰难的，因为每个人都足够聪明、有足够的信息、有足够的方法，所以能做成的事情的难度就会更大，对于组织的考验也更多。
而组织要在这个VUCA时代（volatility易变性、uncertainty不确定性、complexity复杂性、ambiguity模糊性）保持动力，不断冲破障碍，很重要的一点就是需要找到一些简单但很有力量的方式和方法让组织这个飞轮转动起来，让组织中的每个人都能发挥最大的能力，共同实现组织的目标。
我们都经历过那个确定的时代，不需要组织内人员过多的动力，只要按部就班的做好工作即可，可以依靠组织内的少数人就可以实现目标。而现在我们到处可见，很多行业正在逐渐走下坡路，组织内感觉没有一样是对的。这个时代，错误行动会快速地放大，快到让你无法修复和弥补，错误的放大意味着大量的纠错成本，就会让很多企业越陷越深。
有很多组织仍旧沿用以前的管理模式，还有一些在研究一些高深的管理理论，实际上越不确定的年代，越要找到那些简单可执行的管理方法在组织内实施，才会更快的实现效果。
介绍一个POA组织促动飞轮模型，特别适用于那些传统产业转型的企业新设立的经营单元。
POA循环
在这个模型中间，很重要的一部分就是中间的POA循环。
POA首要原则就是“凡事先问目标O”，O（Objective）不但解决方向问题，还需要澄清“why”，即为什么要这么做，这是作决策和选择的依据。O来自差距和不满，现实与期望之间的距离就是组织努力的方向，也是动力的来源。
A（Acceleration）是加速度的意思，也是要搞明白“如何做”，就是碰到问题想解决方案。
P（Partner）是伙伴，而且是真伙伴，也就是要有共同目标的，或者能被相同目标凝聚在一起的伙伴。理解和认识企业目标的员工，自然就成为了企业的伙伴。
只有重视伙伴关系，才能真正形成合力，员工自发地参与到经营中来，贡献让目标加速的A。
组织的POA要注意三方面，就是mission（使命）、vision（愿景）、value（价值观）。公司创立是为了把之前的画面转化为更好的画面，这中间就是公司使命，而愿景是使命达成后的画面，价值观放在P象限，价值观本身不是P（伙伴），但它是筛选P的工具。
也就是好的公司使命让员工协同奋斗，好的价值观筛选对的人，共创行动实现使命。而这个使命达成后的画面就是愿景。
三重障碍
上面的这个模型要转动起来还得突破三重障碍，而很多组织就是无法突破障碍，导致组织飞轮转动不起来。这三重障碍分别是：
组织风格模式：组织风格一般就是创始人的风格模式，也是企业的文化。而组织飞轮转动不起来就是因为组织风格模式这个障碍。尤其是传统企业转型，传统企业稳定、知识更新慢，到了转型期，所有人员都厌恶变化，那么也就无法让那些符合新目标O的人才加入进来。
就如作者所说，如果第一个障碍——组织风格模式被击破，新的氛围重新构建，构建的新氛围，也就是组织目标被真实还原，合适的伙伴也被新的组织风格模式所吸引，并且深信这个新的组织风格模式是服务于组织新的目标的。
组织架构逻辑：对于组织来说，岗位设定的逻辑本质是内部资源分配的原则，你找到好的人，却没有分配到适当的位子，意味着伙伴无法调动资源，那么一切都是空谈。
这部分我深有感触，一个传统产业如果要转型，但是组织架构没有改变，从这个时候起就知道是失败的。我看到很多大型企业做互联网平台，但是把平台放在与其他贸易公司一样的位置，根本调动不了资源，平台公司的内部架构也是以前的职能，更没法做互联网产品和运营。所以也注定了失败。
组织制度系统：制度的力量是巨大的，制度是对外公开的承诺。制度可以激发动力，也可以诱发兽性，关键看如何设计，这是集大智慧的过程。
很多传统企业都在喊要加大创新，但是现有的组织制度系统是问责制，没有丝毫的弹性去包容创新可能带来的失败。如果一个公司的制度出现问题，那么就会带来把组织内的人劣根性放大，我们就曾经看到过一个产品经理在一个制度不健全的公司，不研究业务而成天研究如何打压不同意见同事，所以项目不能按期完成，组织目标也实现不了。
在POA大循环中，我们一定要注意外部的压力，逼着飞轮其他要素发生变化，组织如果能挺过去就更上一层楼，挺不过去就分崩离析。所以很多传统企业就是要适应现在的外部环境，快速转动起来适应新环境的飞轮。
在这个飞轮中还有三个支撑因子：组织成员、战略、组织技能。人总是要有的，更要有专业的技术人员。而战略是实现组织目标的手段，战略背后的核心是组织技能。组织技能是一群人持续稳定地做对一件事，组织技能构建战略，战略再支撑组织目标的实现。
组织负债
而在组织中，要让飞轮转起来，一定要注意——组织负债。组织在发展过程中会有大量的决策妥协，可能因为发展速度过快，可能因为管理跟不上，妥协形成组织负债，应该做到的但没有做到的东西，迟早是要还的。例如一个组织经常对领导走得近的员工犯错误不处理，组织负债就形成了，造成没有人真正好好工作，组织必然走下坡路。
在这个VUCA时代，每个企业都应该关注POA组织促动模型中提到的三大动力因子：环境、使命和愿景。三个阻碍因子：组织风格模式、组织结构逻辑、组织制度系统。三个支撑因子：组织成员、战略、组织技能。
就如作者所说大到一个商业组织，小到一个人组织促动飞轮都在按照内在的逻辑进行转动，不急不躁，静静地等待着未来未知的风险、压力和突变。
未来可期！
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