影响招聘过程的还有其他类型的认知偏见。
其中一个不利因素是个人偏见，这是人类本能，让自己周围都是和自己一样的人。人们有一种自然的愿望，希望招聘那些具有相似特征的人：教育背景、职业经验、专业技能和相似的生活经历。拥有密歇根大学学位、在麦肯锡工作、与伴侣和孩子住在郊区、打高尔夫球的中年经理人，往往会被具有类似特质的候选人所吸引。这些经理可能会从一堆简历中挑选那些看起来最像自己的候选人，进入面试室时对他们抱着积极的期望。这种方法的问题很明显：
（1）这种表面上的相似之处通常与绩效无关；
（2）录用相 似的人往往会使团队缺乏多样性，视野也更狭窄。
不管在什么领域，紧迫性都有好处，因为我们关注的是那些至关重要的事情。但在招聘领域，就像我们在莉亚和她的团队看到的那样，它会产生一种绝望的感觉，导致走捷径、忽视 必要的流程，最终导致灾难性结果。想象一下，你正在管理一个亚马逊快速发展部门的团队， 你正在进行一个非常重要的项目，并且有多个 S-Team 目标。你知道你将无法达到目标，除非 招新人。你的员工超负荷工作、士气低落。现在，除了你正在努力完成的工作之外，你还必须写职位描述，和招聘人员协调活动，浏览简历，进行电话面试和现场面试，撰写和阅读面试反馈，参加汇报会议，然后和候选人沟通录用事宜。你还必须要求压力已经很大的团队必须抽出时间去面试。如果试图补上一个市场需求高的岗位，如软件开发工程师或机器学习专家，紧迫性甚至更大，工作强度也更大。
根据红杉资本数据，硅谷的初创公司平均花费 990 个小时招聘12 名软件工程师！1 这意味着招聘一名员工需要花费 80 多个小时，对于一个人手不足、赶在截止日期前完成工作的团队来说，这只会增加大家的紧迫性。人们几乎不需要花多少时间就能找到最优秀的候选人，并淘汰掉那些最不合格的人，但大 多数候选人都是介于两者之间，这就是偏见倾向出现的时候。如果你只挑选那些已经知道性格 特点的人，那些已经觉得熟悉的人，他们似乎很有可能面试成功。事实上，他们有时确实面试成功了，但这只会让事情变得更糟，因为它强化了你的过程已经足够好的想法。
另一个阻碍成功招聘的因素是缺乏正式的流程和培训。初创公司和快速成长的公司尤其可 能在没有恰当流程的情况下招聘新员工，尽管很多更成熟的公司也会出现相同问题。一个刚上任两周的经理可能很快就会招聘一个 10 人的新团队。在没有正式确定面试和招聘流程时开展工作，经理往往会被紧迫性、偏见和便利性所驱动，而不是目的、数据和分析。这可能对快速增长的公司造成毁灭性的后果。创业公司在短时间内（比如一年），员工人数可以从 50 人跃升至 150 人；在业务模式有前景、资金充裕的后期快速增长阶段，员工人数 可以从 150 人跃升至 500 人以上。似乎一夜之间，新员工的数量就会大大超过行业前辈，这种 变化可能会永久地重新定义企业文化。
布伦特是一名领导力教练，也是海豹突击队的老 兵，他写道：“组织文化产生于两种方式。它要么从组织成立之初就被明确定义、培育和维护；或者更典型的是，它是团队成员的信念、经验和行为的偶然总和。无论哪种方式，你都会有一种文化。无论好坏。”
在员工人数急剧增长的时期，创始人和早期员工经常感觉他们正失去对公司的控制——这已经和他们当初创立的东西不同了。回顾过去，他们意识到问题的根本原因可以追溯到招聘流程的不清晰或缺乏招聘流程。他们招聘了大量会改变公司文化的人，而不是那些能够体现、强化和增加公司文化的人。
亚马逊在“抬杆者”出现之前的招聘流程
亚马逊也不能幸免于这些。在公司成立初期，所有的面试和招聘都是贝索斯自己亲自面试。他的做法有一点给大家声誉不好的印象，他会问应聘者的 SAT 分数，即使应聘者面试的是客户支持或配送中心的工作岗位，因为这些分数与面试内容无关。
贝索斯有很高的学术标准，而且对学术成就相似的人有偏见。据公司传闻，贝索斯还喜欢问一些随机问题，比如“一年有多少乘客乘飞机经过洛杉矶国际机 场？”或者“为什么井盖是圆的？”因此，亚马逊早期招聘的许多员工都拥有知名大学的高等学位，并且擅长为一些不重要的问题设计答案。井盖是圆的有几个原因，一是圆的盖子不能掉进 圆的洞里，另一个原因是它们很容易滚动起来。人们逐渐意识到，像这样的问题可能有助于评估应聘者的智力和独立思考能力，但它们并不能很好地衡量一个人在特定工作中的表现，或者他们在公司内部的领导力。
随着西雅图总部员工人数的增加，贝索斯再也不能参与每一个面试环节。开始由各部门领导进行他们的招聘流程，并由各自的团队做出决定。一位亚马逊早期员工告诉我：“我们有新员工在招聘新员工情况。”
1999 年，软件团队的两位联合领导者是乔尔·斯皮格尔和雷克·泽尔。除了首席技术官 谢尔·卡潘，包括我在内的所有产品开发部门的员工，最终都向雷克或者乔尔汇报。几乎每个软件团队都有强烈的招聘意愿。如果一个团队不能在足够短的时间内招到员工，他们很可能就无法完成今年的工作。在此期间，我们从一家大、成熟的公司聘请了一名总监，让他组建几个新团队。他的第一批新员工是他之前公司的，他们也开始自己招聘员工。说我们当时工作距离近太轻描淡写了。我们会用两张、三张或四张门桌填满一间办公室，直到没有更多空间。如果走廊够宽的话，我们会把办公桌沿着墙排列。当你真正地与你的同事并肩工作时，不需要很长时间就能知道谁有能力、谁在挣扎。很明显，这些新员工的能力水平远远低于其他软件团队的能力水平。随着新总监部门新员工的增加，亚马逊产品开发团队的整体水平都在下降，而不是上升。公司对这类问题的标准回应可能是雷克或者乔尔要求新主管“在聘用聪明、有才华的工程师方面做得更好”，也就是说，依靠良好的意愿。问题是，新主管不仅不知道亚马逊认为什么是值得招聘的人，而且也没有规则或流程来教或阻止他往他的团队吸纳不合格的人才。亚马逊的员工人数从 1997 年的约 600 人增长到 2000 年的 9000 人，到 2013 年增长到 10 万人（截至撰写本文时，2020 年亚马逊的员工人数已接近 100 万人）。但是机制可以做到。值得赞扬的是，Joel 和 Rick 在 1999 年就发现，即使他们纠正了这种个别情况，随着公司的快速增长，他们几乎肯定会再次遇到这类问题。
雷克、乔尔 和约翰·弗拉斯泰利察 当时负责公司的技术员工招聘工作，他们着手制定一套符合亚马逊文化的高层次人才招聘流程。从一开始，他们就专注于在公司发展的过程中保持一致的招聘标准这一核心问题。因此，和传言并不一样的事情是，后来为人们所知的“抬杆者”项目并不是 贝索斯的倡议，而是对需要解决的特定问题的回应。即使在公司早期，我们也可以看到领导力准则开始发展。雷克、乔尔 和约翰发现了一个问题，并设计了一个可扩展的解决方案，最初被称为“守护者”（Bar Keepers），但不久之后又更名为“抬杆者”。他们把这个想法提交给 贝索斯，贝索斯有极大地热情支持这个想法，并提出了一些改进建议。在这次会议之后，有二十名最早的抬杆者被任命，其中有几个人在写这本书的时候仍在亚马逊工作。这个项目一经运行就证明是非常成功的，它很快就被采纳了，并对亚马逊的所有其他部门提出采用要求。
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