不在亚马逊交付第一个包裹之前，其创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）有一个明确的目标，并一直推动着公司发展至今。在 1999 年 7 月的一次采访中，杰夫·贝索斯说：“如果亚马逊网站有一件事，那就是对客户体验的痴迷关注。端到端，对我来说最重要的事情是我们能够提供最好的客户服务。”
亚马逊的客户至上理念，帮助这家电子商务巨头成为今天的样子发挥了关键作用。
他们的业务战略着眼于长期，更具体地说，着眼于获得市场领导地位。亚马逊高管希望该公司成为人们在线购物的首选之地。
Jeff Bezos 在亚马逊的一份年度报告中表示：“我们将继续根据长期市场领导地位的考虑而不是短期的盈利考虑来做出投资决策。” 换句话说，他们从不关心在短期内获利。相反，他们的重点依赖于他们的净销售额和不断增加的收入。自 1994 年以来，亚马逊已经走过了漫长的道路，但他们的目标和战略计划始终保持一致。
在 Jeff Bezos 和亚马逊副总裁 Werner Vogels 于 2012 年进行的一次采访中，Jeff Bezos 分享了他在参加改善培训课程时，他和来自丰田的一位日本顾问的个人轶事，。
贝索斯接着说：“他没有称自己为顾问，他称自己为 insultant。他教我们一些丰田技术，他的脾气非常火爆。他非常情绪化。他会用日语对我们大喊大叫。……大约在第四天，他看到我在不远处，在库房里面摸到了一些灰尘。他走过来对我说，'贝索斯先生！我建议你建立一个干净的库房，但请告诉我：你为什么要做清扫？ 你为什么不消除污垢的来源？”
从这开始，精益制造技术与亚马逊不屈不挠对客户满意度的不懈追求之间的合作开始了。
六西格码如何推动亚马逊的卓越运营
亚马逊每年交付超过 25 亿个包裹，被认为是世界上最大的在线市场。为了管理如此复杂和广泛的分销渠道，卓越运营是必须的。
为亚马逊铺平道路的策略之一是六西格码——一种使用数据和统计分析通过识别和消除缺陷来提高公司运营绩效的严谨方法。
亚马逊前全球运营主管 Marc Onetto 说，从精益六西格玛的角度来看，如果大多数人工作处于 3-Sigma水平。那么他们以大约 92.7% 的效率和 7% 的缺陷在执行工作任务。
这就是jidoka（带有人情味的自动化）的用武之地。Jidoka，将工作中基本的、重复的、低价值的步骤通过自动化流程来帮助人们以无缺陷和安全的方式来执行任务。
为了实现这个，亚马逊在寻找人和机器人之间的正确协同作用方面做了一项非常出色的工作：通过一个非常灵活的操作者，在一台机器辅助下，将过程从 3-Sigma 提升到 6-Sigma，最大限度地减少出错的空间。
亚马逊已将两种不同类型的机器人整合到其仓库的工作中，以使流程顺畅并提高其设施的效率。
第一种，Robo-Stow是一个 6 吨重的机械臂，可将 24 英尺长的物品托盘提升到第二层平台上。
第二种，“Drives”，由 Amazon Robotics LLC（原 Kiva Systems LLC）设计的机器。这些机器人可以举起高达 3,000 磅的重量，它们有助于装满商品的存储单元的移动。例如，当工人需要特定商品的时，计算机系统会定位产品并自动使用机器人，将货架上的商品送到员工工作台。
这些机器人如此实用的原因在于，它们消除了履约过程中的非增值任务，例如步行，同时加快了履行过程。毕竟，精益制造遵循增值理念，消除了所有不增加最终产品价值的成本要素。
机器人的实施只是亚马逊改善其仓库内物流的方式之一。他们还实施了其他能够产生价值的精益省时工具，例如重力滑梯和电动传送带。此外，所有材料都流向库房的发运端，没有回溯，也没有交叉。
亚马逊实施的一个非常奇特的策略是对准时制（ Just-in-time）库存的变化，例如在图书品类“按需打印”。由于图书SKU 数字是非常广泛，即使通过预测也很难知道客户会想要购买哪些图书。
Marc Onetto 说：“在美国，40% 的印刷书籍从未阅读过，如果提前印刷了，将存在40% 的浪费。在精益世界中，这完全是让人疯狂的。” 亚马逊为消除muda（浪费——一种无助于产生价值的费用，因此客户不会支付）所做的工作是：一旦订购了书的实体书，它就会被打印、包装，几个小时后，这本书被寄出。
亚马逊还在其运营中实施了精益改善原则——通过寻找浪费和效率低下的根本原因来持续改进。
在亚马逊努力管理不遵守电商标准的商家，同时实施改善动作。假定，一个商家送来一批货物，里面装满了瓶子已经破损的洗发水。在此事件发生后，亚马逊决定使用他们实施“三击出局”的包装流程。第一次出现问题，亚马逊会重新和商家解释打包规则。第二次，商家收到警告，第三次，亚马逊切断与商家的联系。这有助于亚马逊确保出色的客户满意度。
这家电子商务巨头并不是将精益的应用限制在库房。亚马逊在客服中心也应用了精益，目的是改善客户服务与在库房执行包装和运输的员工之间的沟通。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在他的一次客服中心接听客户服务的培训中，发现了部门之间的沟通不畅，他开始要求所有高级管理人员都必须参加这名字叫“C2CS”的培训。
在这个电话中， 客服员工在完美地处理客户的投诉电话后说：“她还会退回那张桌子的。”杰夫贝索斯问客服员工，怎么知道顾客还要退货。他得到的回应是：“哦，那张桌子总是被退回。因为同一个物品的退换货已经发生了多次“。
处理有缺陷的产品
贝索斯反思，为什么我们明明已经知道这个产品有问题，还要反复发货给客户，反复发生退换货，导致客户不满意和各种运用成本的的浪费，为什么我们不像丰田公司一样在客服中心使用类似Andon的方法，如果一线员工发现这个产品有问题，在满足一定条件的情况下，可以操作一键下架的动作，等到前端的各个部门调查之后确定产品没问题再重新上架。随后亚马逊就正式启动了这一流程，让人难以想象的是，通常被认为是很边缘的一线客服人员，拥有把零售团队畅销产品一键下架的莫大权利，而且为了使得这一机制完善，设立了专门的人员分析下架的产品，有完整的后续处理和追踪流程，而且有相应的指标来衡量这一流程的有效性，且这一指标会在管理会议上和其他指标一样被管理层检视。
然后，亚马逊通过鼓励客服在产品存在重复缺陷时将产品从亚马逊网站下架，解决了客户服务部门和履行中心之间反复出现的问题。
这样做会在问题蔓延到更多客户之前停止所有销售和发货。这种方法每年可消除数以万计的缺陷，并赋予亚马逊一线工人权力和自主权，以阻止有缺陷的产品被运送。根据 Marc Onetto 的说法，在 98% 的情况下，拉andon是发现真正的缺陷。
该解决方案实际上是受到丰田的Andon Cord想法的启发。
在丰田的汽车生产设施中，每个工厂工人都可以使用这条绳索，他们可以拉动并停止整条汽车生产线。这样做被竞争对手认为是疯狂的，因为停止这条线可能会变得非常昂贵。因此，他们尽一切可能保持这条生产线的运行。
然而，丰田授权其员工在每次出现缺陷时通过拉线来停止整条生产线，无论缺陷多小。这种方法使他们能够越来越接近源头消除缺陷。这样做可以节省资金，因为缺陷向下游传播得越远，修复成本就越高。
Jeff Bezos 在 2012 年接受 Warner Vogels 采访时说，“在我们的履约中心，我们一直在努力防止缺陷向下游转移。”
亚马逊拥有光明的未来，并将继续通过最大限度地提高运营效率来主导电子商务市场，从而继续以模范的客户服务取悦客户。
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