兴趣：
A： 组织的兴趣是什么？
B：股东或者个人的兴趣是什么？
C：如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？
珍谋钧略 ▏专注农牧行业 ▏营销系统整体解决方案专家 ▏助力企业营销价值再造
珍谋钧略营销管理社区，点击加入
领导团队成员致力于团队成员的协同作用创造高绩效，为团队呈现最佳自己，挑战其他团队成员，展现出色的工作。
亚历克斯·弗格森，自从1986年开始率领曼联队以来，他带领的团队获得了除欧洲联盟杯以外的所有俱乐部赛事主要荣誉，总数超过所有其他英国主教练。一支成功球队的持续周期恐怕只有4年，超过这个周期，球队就需要有所改变。
因此，我们总是设想3到4年以后的情况，并据此做决策。“因为我在曼联待了很长一段时间，没人会轻易质疑我的决定，所以我能提前对球队做计划。从这点来说，我相当幸运。出售老队员、补充年轻血液、重塑球队是个逐渐演变的过程。其中，需要关注的问题主要有两个：第一，谁是我们需要引进的球员，3年后他们会在球队的哪个位置上？第二，现役队员中，是否有老化的迹象？”
如果感觉到异常，球队出现退化，你就需要问问自己，两年后，事情又会变成什么样呢？
企业如球队，组织也需要及时更新换代，人员不止为了现在还要着眼于未来；领导者如教练，部属如队员，队员有强烈的成功欲望，赛季赢球、教练为4年后联赛冠军做充分准备。选择符合预期队员、激发斗志、发挥协同作用。
1、首先需要明确成员工作动机，符合团队目标
工作动机是一种心理状态，指的是一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。动机是个体动力系统的重要组成部分，是行为的原动力，也是行为的直接驱动力量。在1975年Steer和Porter对『工作动机』定义为：影响工作情境中行为之激发、导向与持久的状态。工作动机是一种心理状态，指的是一系列激发与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续时间的内部与外部力量。动机是个体动力系统的重要组成部分，是行为的原动力，也是行为的直接驱动力量。
工作动机是最有效能，是一种使个体努力工作，高质量创新并不断完善自己工作的动机。
我们需要自问几个问题：
兴趣：
A： 组织的兴趣是什么？
B：股东或者个人的兴趣是什么？
C：如何平衡这两个兴趣去创造最优总体业绩？
辨识、选择团队成员：
A：如何组建团队已达成目标？
B：团队成员的个人强项是什么？
C：什么能力正在失去，如何从外部来补充？
聚焦目标：
A：我们如何帮助队员持续聚焦在目标的实现？
B：如何启动和接受不同来源的建议？
C：如何利用不同的视角，不同的建议或者组合建议来增加协同作用。
团队在旅程中需要坚持初心，某种意义上，团队成员之间在一段时间内是“目标联盟”。
职涯规划匹配度高，员工阶段性目标清晰。关于职涯规划不能停留在“规划”，而是要成为“约定”。让初心驱动团队成员在“约定期限”内奋斗，不再是为了组织，而是为了自己。
组织的领导者有责任帮助部属完成“阶段性职涯规划——初心”。即使这份职涯的终点是“离开”，就像每个部属都有“任期”。
在一个任期（比如3年）结束前半年的时间和员工重新谈判：问员工是否还有离职的想法？
（1）员工无离职想法，想在公司接着干下去，则开始新一轮的任期谈判。
（2）员工有离职想法，则大气一点，恭喜员工高就；让他利用剩下的时间培养一个接班人；给员工写推荐信，把员工的优点和强项全部写上（在以后的职场，前公司的推荐信将会越来越重要）让员工加入“前员工联盟”（只有优秀员工才能加入这个联盟），享受前员工福利。比如享有公司内部福利等。
如果员工要去创业，如果你认可他，就投资他，因为风投成功率最高的是投自己的同事、员工（因为你熟悉他们），这叫裂变式创业。
由于初心与组织目标的合拍，领导者与部属的进度检讨，部属寻求支持变成了共同目标的“对表”，领导者是帮助部属成就自身的支撑，是资源，不再是领导者单纯为了组织业绩的职责，不再是“负担”。
2、团队成员如何承担责任或者如何表达承诺？
（1）每个团队成员必须有团队完成目标所需要的能力。
（2）每个团队成员必须作保质保量地有益贡献。
（3）每一个团队成员都懂得并能表达共同目标。
（4）团队成员步调一致。
（5）每个团队成员用积极的语言鼓励其他人。
（6）“我们”是团队共有语言。
作为首脑，在团队成败的结果上有真实的赌注。
魏应州先生在1998年的“通路精耕”的阶段性会议上面对“营销费用的巨额支出”及“变革红利滞后”的局面清楚地宣告：“彻底执行通路精耕的各项规划是在座的职责，至于亏损是我的事情！”
作为“营业管理部长”我反对董事长在沈阳买60辆依维柯货车的提议，原因有二：依维柯货车系柴油发动机，冬天经常无法启动；我认为沈阳市区用车量在10辆车之内，可以先租赁，满载运行后再购买。
在这个层面各自承担的责任不同，但目标高度一致。
3、运用领导者影响力做“正向暗示”。
罗森塔尔教授到了一所普通中学，在一个班里随便地走了一趟，然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。过了一段时间，教授又来到这所中学，奇迹又发生了，那几个被他选出的学生现在真的成为了班上的佼佼者。罗森塔尔教授这时才对他们的老师说，自己对这几个学生一点也不了解，这让老师们很是意外。为什么会出现这种现象呢？是"期望"这一神奇的魔力在发挥作用。罗森塔尔教授是著名的心理学家，在人们心中有很高的权威，老师们对他的话都深信不疑，因此对他指出的那几个学生产生了积极的期望，像对待聪明孩子那样对待他们；而这几个学生也感受到了这种期望，也认为自己是聪明的，从而提高了自信心，提高了对自己的要求标准，最终他们真的成为了优秀的学生。这就是著名的"罗森塔尔效应"。
4、作为领导者，初创企业成员的选择至关重要；基于变革领导者也要勇于“换人”。
初创企业的人员选择应该好理解；对于原始组织，领导者必须能够审时度势，及时更换部分人员以达成组织目标。
2001年，曾经接手一个团队。中层干部的态度、专业能力和知识与面临的变革存在一定差距。
我宣布给所有中层干部三个月时间，端正工作态度、提升专业能力，补强知识短板。时间一到，不能“焕然一新”地投入工作，就换人，没有商量余地。
态度的转变在领导出现更迭的时候是非常棒的契机。至于专业能力我亲自讲解、示范管理重点。开出书单，两周按进度写出读书心得，一个月出一份“工作论文”！6个中层，三个月过后，撤换了2个，其他的基本胜任。
换上场的最重要，一定是领导者最有把握成为榜样的成员，支持新队员创造奇迹，成为其他老队员学习的对象，成为风向标。这也是在组织发展过程中领导者会选择自己信任的部属“充当救火队员”的原因。
这样的部属就是领导者的“潜在”替代者，领导者有更多时间思考，“潜在”替代者成为示范。半年之后，业绩翻番。
瑞波忠告
员工在不同优势的队友间相互学习成长，相互支持成就团队目标。团队组成符合目标要求。岗位与责任明确，责任与人一一对应。避免多头负责。
果断换人——“不换思想就换人”，不换人很难实现组织变革。
-商务联系-
狄老师 18131114002
本文由珍谋钧略企业管理咨询机构原创首发，注明来源视为授权转载。
作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
联系客服
