正如许多工程师以前所经历的那样，我面临着一个难题。 它是继续专注于追求技术卓越还是尝试行业管理。 我想知道我是否可以同时兼顾双方，所以我决定要承担成为团队领导者的挑战。
团队负责人的角色以不同的方式定义，具体取决于工作场所。 在Docplanner，成为团队负责人意味着我的一部分时间仍然留给编码，而另一部分则致力于帮助团队保持动力，高效并以最佳状态实现团队所拥有的目标 ，以及每个人的职业目标。
我读了很多关于当你想成为团队领导者时该做什么以及关于成为一个好人所需的一系列技能的很多知识。 但是当我该开始担任新职位的时候到了，几下惊喜就在眼前。
"最伟大的领导人不一定是做最伟大的事情的人。 他是使人们做最伟大的事情的人。"
—罗纳德·里根（Ronald Reagan）
领导不是要下指令
我明确指出的一个概念是，领导与下达命令完全相反：领导者应被赋予权力，增强周围的人并帮助他们成长。
我知道我将必须学习如何为队友设定明确的目标并帮助他们取得成功。 我需要成为团队价值观的榜样，最重要的是，我应该始终牢记我是团队的一部分，而不是老板。
改变您的生活计划
在团队领导的第一天，我发现我不得不花很多时间与其他同事会面并与候选人面试。 我可以进行编码的时间似乎不存在，尽管查看我的日程安排就在那里。 经过多年的工作，产生了切实的成果（代码行，工作软件），我每天都离开办公室，感觉自己根本没有生产力，直到Paul Graham建议我阅读Maker的时间表，经理的时间表。
在了解了我的工作时间安排问题之后，我尝试使所有会议尽可能地接近彼此，从而允许我有更长的时间用于编码任务。
我还学会了注意与参加会议的人安排会议的时间：在午餐时间之前或之后召开会议是最好的选择，或者在开会之后再开会（如果有的话）。 重要的是要避免在可能的情况下将时间表中的较长时段分成较小的部分。
> Different kinds of schedule
您确实需要安排时间
作为开发人员，您可以期望在某个项目上工作，该项目可以决定需要开发哪些功能以及哪些任务具有最高优先级—将其命名为客户，利益相关者，或者就我而言，是产品所有者 。
作为团队负责人，您不会被告知下一步需要做什么，而必须弄清楚。 我与其他团队成员定期进行1：1会面，了解人们的抱负，关注点以及他们的总体状况。 我收到有关我们遵循的流程和约定的反馈，并被告知哪些流程和约定正在运行，哪些流程需要进行审查以及我们在哪些方面缺少什么。 我也不断地问，即使没有其他人提到，上述流程是否仍在为团队提供价值。 根据所有这些信息，我学会了确定此类问题的优先级，并决定我需要花费多少时间来找到解决方案。
授权您的同龄人
即使我可以进行编码的时间减少了很多，我仍然发现很难停止对我所处理的每个任务的所有权。 我不得不改变思维方式，我强迫自己去思考全局中任务的影响，而不是试图控制每个次要细节。
我停止做任务"只是因为我是知道如何去做的人。" 委派任务不仅使我能够专注于适应需要注意的新任务。 这也意味着其他人将获得我们以前不了解的某些项目的专业知识。 这种专业知识使人们可以找到新的兴趣领域，并减少了公司的公交车因素。
您以不同的方式提供价值
如果您倾向于沦为冒名顶替综合症的受害者，那么这里就是它的发源地。这对我来说是成功的。 在管理一部分时间专门用于编码时，我付出了很多努力。 显然，与专职开发人员相比，我没有那么多时间。
一方面，如果我负责其他任务所依赖的文凭大型任务，那么我会成为团队其余部分的阻碍者，因为我无法跟上他们的编码速度，最终他们会 不得不等我完成。 另一方面，仅完成短而简单的任务，就好像我为团队提供的价值很小（如果有的话）。
幸运的是，我有在领导和指导人们方面具有丰富经验的同事。 与他们进行交谈，分享我的担忧，倾听他们如何衡量和利用他们在会议和执行管理任务上的时间，这对我很有帮助。
您不需要所有答案
作为团队负责人，我现在面临着影响到单个开发人员或整个团队的各种各样的问题，并且希望我能找到解决方案。 这并不意味着我需要成为一个万事通，并且必须立即回答每个问题。
当我不知道如何解决特定问题时，我仍然可以通过询问可能有一些想法的其他人来获得所有权。 我可以确保将商定的解决方案付诸实践，并衡量更改是否有影响。 实际上，大多数问题都需要整个团队达成共识并就采取的首选行动达成共识，因此，单枪匹马地决定解决方案甚至是不可行的。
简介—如何通过不到一条推文就可以担任新角色：
· 开始慢。
· 委托您的一些任务。 您需要为新的腾出空间。
· 相信您的团队。
· 了解项目如何适应全局。
· 如果您回到家时会感到自己没有做任何有用的事情，请不要担心（一旦在新角色中建立后，如果继续进行下去，请担心！）。
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