2023年，北约开放观点交流网络（OPEN）网站发布了“军事组织数字化转型战略”(Strategic Aspects of Digital Transformation for Military Organisations)报告。报告主要研究目的是将近期有关技术战略方面的中心议题和研究成果应用于当前军事组织背景下。数字化转型是北约难以回避的，盟军的战略决策者将需要重新考虑他们对组织文化、组织架构以及数字化转型愿景，以适应未来的需求。报告首先概述了数字化转型对组织的意义，并对不同的数字化转型范围进行了分类，提出了多项不同层次的建议。深入描述了组织的特殊性和可能遇到的挑战，说明了数字化转型与传统IT项目的区别。报告为帮助军事组织实现数字化转型战略在企业文化、组织架构和IT环境方面获得更多，参考了最新文献，提出了有关发展概念和建议，供军事组织思考。最后，为北约以及盟友伙伴提供了关键的结论和建议。1.1 数字化转型的意义
人工智能、流程自动化、传感器、新的用户界面以及其他形式的数字化技术为组织发展提供了极大的可能性，不仅可以改善企业的常规流程，还可以为客户创造价值结果。但同时，也给组织带来了各种挑战，如许多人担心他们的商业模式会被数字化颠覆，网络安全和数据隐私事件频发等。超过70%的数字化转型都失败了，这往往是由于企业文化或组织架构，导致其缺乏克服数字化转型挑战的能力。高失败率并不意味着组织可以坐视不管，停止努力。组织需要积极拥抱数字技术，主要是出于以下两个原因：① 探索数字化转型如何为其利益相关者创造额外的价值；② 确定如何利用数字化转型来满足新的外部要求，如新的法规、经济变化或不断变化的客户偏好。1.2 数字化转型的范围
组织的数字化转型发生在不同的层面，Venkatraman（1994）已经将各种类型的组织因技术引起的不同层次变化进行系统化。如图1所示，数字化转型的5个层次从两个维度进行分析，纵轴表示业务转型程度从低到高，横轴表示潜在利益从小到大，定义了5个级别，2个阶段。尽管Venkatraman模型年代久远，仍然可以对不同类型的数字化转型进行分类，同样适用于军事组织。
图 1 数字化转型的5个层次（根据Venkatraman，1994）第一级：局部软件的开发。描述了局部应用领域的变化。如，只有特定部门可以访问的新软件，组织的其他部门不能直接访问。尽管在组织中仍存在局部开发的情况，但对于新应用程序应该避免局部开发，因为它通常会形成“孤立的应用程序”，而且以后将其集成到IT架构中可能会变得更加困难。第二级：组织范围内集成。目标是实现数字化转型系统的组织范围内集成。如跨公司单位或不同应用程序之间能够互通访问程序和数据。对于北约等大型分散组织来说，这些组织依赖与世界各地的独立利益相关者及其信息系统建立联系。这是一种挑战，因为需要找到共同技术标准协议，以确保其兼容性。第三级：核心流程的重组。考虑核心流程的重组，如果业务流程是建立在业务逻辑上而实现的数字化转型需求设计，那么才能发挥信息系统的全部潜力。第四级：分工协作的变革。组织在如何处理与他人协作以及作为联合服务的一部分共享其责任和工作负载方面能够实现变革。如，北约可以从数字化转型创新中获益，以更好地进行联盟伙伴之间的沟通和协作，这将有助于在整个联盟中建立更高水平的标准化。第五级：业务范围再定义。对组织业务范围的重新定义，使它能够提供与传统IT项目有很大区别的产品或服务。同时，也意味着组织进入了“新领域”，因此往往不仅需要解决有实质性的技术挑战，还需要在新领域获得不同的能力和技能。为了解决复杂性，数字化转型不应该被视为或管理为纯粹的技术挑战，而应从战略上对待它。首先，需要了解数字化转型的特殊性和范围，以及为什么它超越了常规数字化转型项目。其次，各组织应该了解进行数字化转型的需求，以及事实证明有助于应对数字化转型带来的挑战。本文旨在让组织了解数字化转型的战略意义，特别是军事组织，以便能够形成自己的战略愿景，并实施数字化转型计划。2.1 评估数字化转型的价值
数字化转型本身不应该是一个目标，进行数字化转型的主要原因应始终基于为组织和/或其利益相关者创造价值潜力。价值考虑通常也是常规数字化转型项目的驱动力，这些项目主要关注技术解决方案的引入。相比之下，数字化转型项目可以产生更广泛的影响，并引发大量新的数字现象，如新的工作实践、新的商业模式等。
由于数字化转型的范围很广，对组织的影响也很大，单个数字化转型项目的特点往往是项目持续时间长、可控性和透明度低、技术发展的不确定性高以及难以融入现有的IT架构。鉴于这些挑战和潜在的失败风险，企业提前评估数字化转型项目的价值至关重要。规模较大的组织通常采用组合方式，也就是同时进行几个数字化转型项目，并在执行过程中，结合数字化转型项目的整体组合及其目标和所需资源进行管理。由于资源的稀缺，潜在的数字化转型项目和所需资源的数量通常超过了潜在项目的并发数量，因此组织需要确定优先次序并考虑潜在的依赖性。
考虑到组织的战略愿景、项目之间的依赖性、特定资源的限制以及个人的失败风险等因素，应优先考虑那些高价值贡献的数字化转型项目。组织需要应用不同的评估标准，考虑广泛的因素，如果没有量化的标准可以使用，也可以采用定性评价的措施。
图 2 数字化转型项目的评估标准（根据Barthel等人，2021）数字价值画布旨在捕捉数字化转型项目的所有价值相关贡献，并将其与相应的关键绩效指标联系起来。贡献价值因其自身性和影响范围不同，被分为三类（如图 2）。
内环描述了对直接盈利能力的贡献。体现了数字化转型项目带来的成本降低或收入增加。相关的关键绩效指标通常可以很好地量化，并易于为不同的利益相关者所理解。
中环包括对核心业务的贡献，也包括间接贡献。考虑的因素包括资产利用率、业务流程的响应速度和质量、员工的效率、营销推广、利益相关者的满意度，以及对核心业务收入的积极影响。虽然中环上的因素容易量化，但将利益明确归于一个项目仍是个挑战。
外环是关于“未来的成功”（长期利益）。包括威胁和风险缓解、品牌建设、战略联盟、技术专长、以及战略远见。外环的贡献更加难以衡量。除了更多的定性衡量，组织可以创造性地确定或开发新的合适的关键绩效指标。
2.2 战略性的进行数字化转型
对每个技术项目的评估已经是一个挑战，然而组织通常还需要处理大量同时进行的IT项目，这可能导致额外的复杂性。每个项目，除了新的技术技能外，还可能给价值创造和组织架构带来根本性的变化。
因此，从投资组合的角度来看，所有技术革新的项目都应该符合以下四个要求：① 符合财务框架；② 避免冗余；③ 利用彼此之间的协同效应；④ 遵循总体章程。
需要一个明确的战略愿景，传达给所有参与的内部和外部利益相关者。许多组织已经在定义战略愿景和规划其执行方面陷入困境。为了提供指导，《数字化转型战略框架》描述了数字化转型战略的四个重要基石：技术的使用、价值创造的变化、组织架构的变化以及财务框架。在确定未来数字化转型的目标时，应该同时考虑这些方面，因为他们需要相互配合，不仅是为了发展，也是为了执行数字化转型战略。重要的是，没有适合所有组织的通用数字化转型战略，因此框架的四个维度需要根据组织的具体情况来进行填充内容。
图 3 数字化转型战略框架（Matt等人，2015）技术的使用。首先，应该明确技术的重要性，是为了实现某些目标的“手段”，还是对整个组织的运作具有核心意义；其次，判断自己在使用数字化转型方面的雄心，是想成为技术领导者，还是想建立在已有解决方案上。实现技术领先可以带来竞争优势，但也会带来更高的风险，而且不是所有的组织都有资源和市场能力来建立技术领先；最后，组织需要考虑和观察具体的技术发展和趋势。价值创造方面的变化。新的数字化转型不仅可能影响现有的业务流程、产品和服务，还可能促成新的产品和服务，进入其他竞争领域，或在价值链中占据不同的地位。与现有业务领域的偏差越大，相关的风险通常就越高。这是因为需要不同的产品相关能力和技能，而组织在这个新领域缺乏最佳实践。组织架构的变化。确定新的“数字活动”是否可以被整合到现有的组织架构中，或者是否应该被明确地分开。与目前的活动有较大的偏离，通常意味着要创建独立的、自主的单位，而较小的变化可能意味着要整合到现有的架构中，以便从既定的流程和实践中获益。财务框架。数字化转型项目往往需要在较长的时间内投入大量资源。因此，组织应该思考如何把资源重新分配给新的数字活动。公共服务在财政资源的分配方式上有其特殊性，往往受到冗长的立法程序的阻碍，难以长期获得资金，以及为保护纳税人的钱而进行的高风险监督。为了进一步开展工作，“数字化转型画布”（如图 4）为组织提供了一个综合评估和展示其当前数字化转型状况的工具，旨在减少复杂性，为组织的数字化转型之旅创造一个良好基础。与商业模型画布（Osterwalder & Pigneur，2010）类似。图 4 数字化转型画布（Ricken等人，2021年）数字化转型画布由10个构建组成，分为上、中、左、右、下5个部分。上半部分：着重于企业的总体战略。企业需要总结其企业战略的核心声明以及由此产生对技术的影响。中间部分：企业需要确定当前和计划中的数字化项目及其重点，包括客户界面、流程、新产品、服务或商业模式。右侧部分：数字化转型的外部因素，包括竞争和新进入者、技术和趋势、以及客户需求。左侧部分：数字化转型的内部因素，包括核心和支持流程、人员和文化、数字能力（如数据分析、创新和敏捷性以及网络安全）。下半部分：描述了优势和劣势，机会和威胁。与传统SWOT分析一致。 数字化转型画布帮助企业深入了解其当前的数字化转型状况，作为确定下一步数字化转型的基础。必须指出的是，收集这样一个深入的信息图，要付出相当大的努力。通常情况下，需要涉及到不同部门的管理层和员工进行多次的研讨会进行讨论。对于较大且分散的军事组织来说，获取所有的数字化转型项目可能非常困难，需要组织最好先从总体角度出发，然后再逐步向更详细且具体的方面研究。数字化转型是一项复杂的工作，但军事组织可以通过创造某些条件和借鉴其他数字化转型成功案例等有效机制来提高其成功的机会。这些条件包括创造适合的领导力和组织文化，鼓励整个组织更加灵活，并增强其IT架构的灵活性。
3.1 领导力和企业文化
企业文化被认为是成功的数字化转型的主要决定因素，企业经常发现他们的员工缺乏正确的数字思维，而塑造一个合适的数字文化是具有挑战性和非常耗时的。主要突出表现在两个方面：首先，尽管所有员工都形成了企业文化，但启动文化变革的责任在领导层。领导者不仅在塑造组织文化方面起着关键作用，还必须积极支持文化变革，需要向员工传达数字化转型战略的内容和新价值，通过展示梳理榜样。其次，虽然没有适合所有组织的通用数字文化，但研究发现了数字文化的核心价值观是实现更高组织敏捷性的基础。数字文化价值观分为以市场为中心的外部价值观和以员工为中心的内部价值观（如图 5）。以市场为中心的核心价值观包括以客户为中心、合作性、员工的创业精神和主动性、承担风险的勇气以及对创新的友善。以员工为核心价值观包括参与、接纳的氛围、变革的意愿和对新事物的开放。图 5 数字文化价值观（Hess，2022）
开启文化变革的责任在领导层。美国陆军首席信息官Tajlyer博士认为：“数字化是一种心态，是文化的变革……是关于如何通过变革性的数字化转型从根本上改变一支军队的作战方式……并重新设计僵化的机构流程，使之更加灵活……”。因此，重要的是让所有员工都加入进来，以避免整体的技能差距和分裂。在现代组织中，许多任务都是由人和信息技术共同完成的，因此，数字化转型的引入对员工个人以及他们与他人合作的方式既有积极的影响，也有消极的影响。
3.2 敏捷性和数字部门
除了文化方面的问题，数字化转型往往会给现有的组织架构带来压力。对于规模较大的传统组织而言，情况尤其如此，因为这些组织的特征是拥有不同层架的管理架构和复杂的决策过程，因此缺乏数字化转型所需的敏捷性。因此，许多组织试图通过在组织内创建独立的“数字创新部门”来实现更高的敏捷性，负责探索性任务，即开发和实施创新。对于数字创新部门的配置，Fuchs等人（2019）提出了一个分类法，在五个维度的基础上划分了数字创新部门的不同特征：目标与范围、人员配置与合作、资金、治理与架构以及起源（如表 1）。
表 1 数字部门的配置选项分类法（Fuchs等人，2019）
在考虑建立数字创新部门时，就是组织应考虑两个方面：首先，数字创新部门的建立应该有一个明确的目标，否则注定要失败。设定的起点可以根据其目前的数字化转型状态和组织文化的弱点而确定。在以后的数字化转型进展中，该部门的目标有可能会发生变化。其次，虽然从敏捷性的角度来看，数字创新部门与主营业务相比，可以有不同的组织规则，但仍然需要能够与组织的其他部门协调。若两者之间的组织规则差别太大，就会导致双方协调矛盾。3.3 双模信息技术
传统信息技术的连续性和弹性是某些信息技术系统的基本属性，仍然具有一定的价值，特别是对于有明确目标和要求的关键系统。因此，传统的方法可能仍然适用于更新或替换过时的企业级信息技术系统，或更新单一的应用软件。另一方面，敏捷方法更有利于试点项目，那些目标和要求不能完全提前预期，或在开发过程中可能发生变化的项目。这两种发展方式在一些特征上有所不同。双模信息技术试图通过建立两种不同的运作模式，将传统信息技术的发展与新信息技术的发展分开（表 2列出了两种方法的比较）。德国联邦国防军通过InnoX创建了一个数字单位，旨在为他们的客户（主要是联邦国防军）开发创新的信息技术解决方案，并在敏捷原则和决策过程中运作。表 2 传统和新式信息技术的比较及双模信息技术的分类
4.1 结论
随着数字化转型的能力和范围不断增加，为了更好地实现数字化，许多组织都在为之付出努力并积极推进转型。军事组织需要一种战略方针，共同考虑技术、创造价值、组织架构以及财务方面的问题，并根据组织的现状制定一个单独的数字化转型项目。组织可以使用数字价值画布等工具，通过全面评估各个项目的价值来确定最有前景的数字化项目。军事组织进行数字化转型面临以下困难和挑战：首先，将IT架构需要具备极高的可靠性，安全标准需要得到保障，同时还需要相关合作伙伴共同努力；第二，军事组织架构相当僵化，且决策过程过于复杂，还会涉及组织外的各种利益相关者。第三，企业文化是建立在一个指挥链架构上，这种结构对于承担风险或客户导向并不友好。这些因素是的军事组织数字化转型比其他类型组织更加困难，需要付出更多努力。上述三个因素并不是孤立的，而是相互交织在一起的。企业文化必须与组织架构相互协调，技术的应用通常会改变或需要改变组织架构，同时也推动力企业文化的变革。因此，全员参与对于成功推动数字化转型至关重要，同时也可以避免数字化转型对人员产生负面影响。4.2 建议
数字化转型对于军事组织来说是一个高度复杂的问题，应基于以下建议制定战略计划：- 不要把数字化转型视为一个单独的信息技术项目，而应在战略上假设数字化转型是一个持续的工作，超越了其技术能力，能够深刻影响整个组织。
- 制定一个清晰的数字愿景，可以在数字化转型战略中实现，并对组织现状进行全面的评估。
- 在设计数字化转型战略时，要考虑到所有关键的利益相关者（也包括组织外的利益相关者，以避免冲突），并规划一个可实现的时间节点。
- 评估启动文化变革的相关性和可能性，并创造机会积极参与。将此作为首要任务，因为这将是成功转型的基础。
- 对信息技术和组织架构进行必要的调整，牢记潜在的依赖性和协同效应。
许多商业企业和公共机构目前正处于数字化转型的过程中。在日益强大的数字技术推动下，传统的组织正在努力寻找方法，使其工作方式适应当今的数字需求并实现数字化。研究表明，成功的数字化转型不仅仅是一个纯粹的技术问题，因为组织往往面临着与组织架构和文化有关的重大障碍，这需要进行全面的战略评估。军事组织在许多方面与商业企业不同，其数字化转型的指挥链架构，以及要求最高安全标准和可靠性的数字化转型愿景，增加了军事组织数字化转型的难度。
（全文完）
参考链接：
https://img1.wsimg.com/blobby/go/f1074002-f794-4e57-99b2-7a26df3e3daa/downloads/
Strategic%20Aspects%20of%20Digital%20Transformation%20fo.pdf?ver=1685134698814
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