文/杜辉
时至今日，出版行业的改革虽进行缓慢，但总算没有止步，一直在前行。作为国有的出版社，通过行政以及资本运作，从组建出版集团，到企业化转制、上市等一系列的战略性整合，布局已经初见模型，大有泰山压顶之势。在此剧烈变革的年代如何面对竞争，如何在市场的巨浪下生或死，成为目前大多数民营出版公司亟需面对的问题。生存对于很多中小民营公司来说已经成为奢望，众多曾经辉煌过的公司正在一点一点的失去生命力，死亡只是时间问题而已。但是很多新兴的，在市场化、公司化变革后拥有全新思维方式的公司，却增强了实力。在销售渠道中赢得了更多的话语权，大大拓展了自己的生存空间。除了在原有的传统领域内继续发展，同时也在开拓新的领域，逐步成长，真正的开创商业出版的新时代。面对如此纷杂的环境，民营出版如何做强做大，也是业内所聚焦探讨的问题。以下简列些许个人观点，供同业朋友参考。
一、人才战略
人才一直是出版行业的稀缺资源，如其是在民营企业。福利、待遇不高，发展空间有限，管理家族化是众多民营中小企业的顽疾。如何引进人才，留住人才，使用人才是民营出版目前急需解决的问题，是能否发生本质变革的前提与根本。
首先，需要打破的是家族化的管理模式。社会发展到现在，已经是专业化分工的时代。仅仅依靠血缘关系来组成企业的管理层，并不能过多的增加企业的凝聚力，生命力，反而会把众多的人才拒之门外。其次，管理上急需引入职业经理人的概念，出版业的老板可能出身编辑或发行，相对来说有着某个方面的专业知识及经验，但这些并不能等同于管理能力。真正能管理一个企业，并且在发展上能有一定战略性的老板并不是很多。所以应找专业的人才做专业的事情，尤其是在管理上，是很多中小企业极为迫切的问题。但限于意识落后，及家族利益的局限性，很难真正放权，引进真正的职业经理人。再次，加大员工的福利、工资投入。目前大多中小企业在人力成本上强力压缩开支，有的是因为实力有限，有的则是主观吝啬，最后低工资、待遇造成了用工难。一方面能前来应聘的都是缺少业务经验，能力有限的新人。这类的企业用之心有不甘，不用则无人可用。另一方面是业务老手，有相当资源，但是大部分人并不屑于小公司的待遇和平台。没有合格的员工，试问企业如果进行经营，如何生产合格的产品，如何有效的宣传销售自己的产品？所以加大人力成本投入，是中小企业需要正视迫的首要问题。
二、企业经营的规范化
目前众多民营企业，甚至大企业，大都是领导在用个人意识管理，缺少规范化、制度化的管理模式。众多决策往往是个人的随机决定。受限于个人的素质、能力、眼界。经营策略，管理制度，往往缺少科学性，连贯性，整体性。更多的是领导者个人的主观思想，长此以往，企业必然会埋下众多经营隐患。
1. 管理制度化：民营书业往往觉得自己企业小，不需要过多的制度管理，依靠领导本人的能力完全可以应付。但是每个人都有自身的局限性，在情绪波动，或者自身知识层次不足时，往往过多的掺杂了个人主观因素，不能合理的对待问题。所以不管企业大小，需要建立一套完整的管理制度。在权利的分配、运用上起到平衡作用，调动全体员工的主观积极性，发挥大家的智力能动性。是中小书业发挥集体智慧，弥补缺少人才的一个可行办法。
2. 经营策略化：目前民营书业，对于图书出版策划、企业发展、资金安排往往是随机性、短期性、临时性的。缺少一种长远的规划，缺少对自己在市场中的定位。很多时候的图书策划，往往抱着一种赌博心态，碰运气的思想。反观成熟的企业，是有一套既定的经营策略，产品路线，在一定模式下运作每册图书，其中自然会有畅销、长销图书的涌现。通过建立正确的经营策略，会在一定程度上弥补企业规模上的不足，以及减小因为规模不足而造成的经营市场风险。
3．明确发展方向，制定发展目标：民营书业目前生存环境十分尴尬。其大致可以为一下几个类型的发展模式：
A．与一些有规模的大企业逐渐的进行资本运作，寻求上市。如此在资金，规模上可以与国有的出版集团相抗衡竞争；
B．另一些民营公司，选择被出版社或者行业外的资本收购，或合并。以此来解决自己在书号资源、资金、规模效益上的诸多问题；
C．一些民营企业与出版社合资组成公司。但是限于法律法规限制，出版社是51%的绝对控股，此类控股方式对于众多民营企业是十分不利的。最后往往因股东权益纠纷，而产生分歧，最后分家，或者被吞掉；
D．次一些的民营企业选择作为出版社的一个外编室，与出版社深度合作，长期定向供稿。但是如此企业失去自身发展的条件，甚至是放弃了销售渠道，渐渐成为出版社的附庸，且随着对方的企业经营方向调整，很容易成为弃子；
E．几家企业重组或者是联合以达到规模效益，以及利用彼此的某一方面优势，达到人力、财力、渠道、策划能力、稿源等等的互补、整合。但是此类企业在股份占有，股东利益上很难平衡；
F．有自己的独特的团队，独特的经营理念、思路、市场方法。追求扩大企业规模，进行资本积累，但是这类企业在人才制约以及管理规范化上也往往是问题重重，很难突破自我。且经营稳定性不足，容易受到市场冲击。
以上几类是目前较好民营书业的主要生存模式，其他的众多民营中小企业，还无力或者没有机会达成以上模式的操作。生存环境持续恶化，众多企业坐吃山空，吃老本，等待死亡。一些在择机退出出版业，一些在择机寻找以上合作模式，但是更多的是存在侥幸心理，期盼有畅销书，市场环境转好，有奇迹发生，此类心态无异于守株待兔。
三、市场营销的突破，经营的多元化。
1. 图书行业相较其他行业在营销理念上仍极为落后，与大众消费品、、IT业、金融业等等诸多行业的销售方式比较，我们可说已经落后了几年甚至更长时间。如何学习其他行业的营销模式，是我们这个行业可以短期有所突破的捷径。例如大众消费品在商超渠道的促销员，会员积分制，全国的客户服务体系等等，图书行业如能有效模仿并实际操作，那将会在行业内迅速提升。
2. 传统民营图书流通领域已经到了比民营出版领域更为尴尬的境地。一方面国有新华发行集团的快速占领市场，甚至是垄断市场。另一方面是传统的批发零售渠道严重萎缩，盈利模式难以为继。所以怎样整合销售渠道，开发销售途径，已经是所有企业所十分关切的难题。新华书店的准入门槛限制，造成了大部分中小书商无法进入此一销售渠道。一部分民营书商就是进入了渠道，很多合作也是建立在利益分配失衡的条件下，处境极为尴尬。面对国有新华书店，网络大型书店，大型民营中盘商。众多民营出版业的公司，已经基本丧失话语权，只能被动接受游戏规则。在此情况下，无法开拓新的销售渠道，那只能是利益尽失，甚至被挤出渠道。
3. 目前图书的利润逐步减少。但资金周转率是直线下降，而应收货款坏账率，销售退货损耗率，物流成本，人力成本，财务成本等等都是直线上升，造成了图书产品的净利润率十分微薄。所以依靠传统图书商品自身的销售，已难以维持企业的正常运转和发展。所以版权输出，文本的影视改编费，电子版权使用费等等，众多衍生产品及收入渠道，将会成为未来图书企业的重要利润来源。
图书并非没有利润，民营出版并非没有发展机遇，以上几点问题只是众多问题中的一部分。摆在众多民营出版面前的问题虽然艰巨，但是挑战与机遇是并存。如能解决自己长期积累的弊病，正是走向新生的第一步。面对民营出版的痼疾累累，我们也不必悲观。每个行业，包括图书行业都是有其自身的新陈代谢。很多积重难返的企业会逐步的退出市场，同样很多具有新鲜血液，新鲜生命力的企业也会逐步进入这个市场。不管书的形式，载体如何变化，但是阅读永远是社会发展，人们生活的基本要素。未来对于有思想的人永远是一片光明的。
作者注：本文发表在2010年7月两岸书香杂志上。时过五年，我承认自己错了。当初对行业和社会的预期太乐观了。民营书企不但没有更多发展，反而各种打压受限，几近崩溃。不知道下一个五年会是什么光景。还是那句话，总有人会看书，总有人会追求光明。所以我们还有生存的空间。
联系客服
