文/杜辉
我是XX年X月进入XX公司的。进入XX这些年来，公司一直处于高速发展的阶段，造货、销售规模每年都以两位数幅度增长。但是随着市场与大环境的改变，原有的发展生存模式不可能产生无限动力，且在高速增长的过程中，企业方方面面的问题与各种细节往往被忽略。在高速增长的同时，公司管理层的频繁变动，造成了经营、管理政策难以系统的调整。时至今日，XX面对外部环境的变化，迫切需要彻底的改革，不如此很难面对未来市场的冲击。内部年轻人渴望获得财富,达成个人发展,自我价值实现的物质与精神驱动力，如果不能持续、快速的满足，也必然会影响业务骨干队伍的稳定与工作积极性。来到XX也有X年光景，现就讲自己能观察到的问题，结合自己的经验做一些建议，希望对公司的发展有所助益，能贡献微薄之力。
当前我司正着力于企业文化的建设，其实企业文化的内涵就是价值取向的认同及归集。在一个共同的价值体系下，集结具备共同价值取向的人，达成大家共同认可的目标。所以我们首先需要通过调整人力资源结构来集结具备共同价值取向的人群，才能达成大家共同的目标。
一、用人力资源结构的调整，作为企业未来发展进步的后盾与保障。
XX公司延承老国企的人员架构，一方面老同事比较多，另一方面校招生源多。这种人员结构，造成了对市场认知的局限性，相对的信息、交际圈闭塞，与外部同行，尤其是民营公司、优秀大社接触有限，了解有限。用人结构的不完善，极大制约了公司未来的发展前景与空间。
未来，建议公司在引进新员工时，应加强社会招聘，减少校招应届生的使用。以每年5%-10%的比例，对现有人员结构进行良性的新陈代谢，用3～5年的时间，完成人员结构的调整，以适应市场需要，达成人员结构的合理。裁退庸、懒、滑、散、闲，引入有经验、有干劲、有资源的新鲜血液。让公司快速转型，把人力用最高的速度进行生产力的转化。
1. 老同事进入集中退休期，人员更替需早做计划。
在未来的1～5年内，将有XX余位老同事陆续退休，其比例占员工总数的25%左右。比例相当高，许多部门甚至全员都接近退休年龄。如此巨大的人员代谢，势必对企业的发展造成深远的影响，所以我们急需在用人上早做规划、准备。许多工作岗位，不是一时可以接手工作的，需要一定的时间进行学习、交接、了解。早做计划，在老员工退休前一定时间段，就开始进行交接，方可保证工作的平稳交接、过渡。
而借助人员大批量更替的契机，公司正好可以调整人员结构，引进新鲜血液，控制人力规模，重新制定薪酬绩效体系等。
2. 校招应届生性价比偏低，不适合公司目前急需人才的现实局面。
我司往年都通过XX统招应届生引进2～4名新员工。从目前的情况看，一方面校招生刚步入社会，缺少工作经验，其知识能力无法在短期内转化为生产力与财富。应届新生在经过3～5年的工作成长锻炼后，又有较高比例员工会选择离职。这就造成了企业大量的人力、精力、财力的浪费。
新员工需要有足够经验、能力的老中骨干员工的传帮带才能快速、健康的成长，而我司在老中年龄段上的骨干编辑是断层，极为匮乏。这就造成了毕业新生难以快速进步，有效成长。在目前公司氛围环境下，非但不能养成良好的职场工作习惯，反而会沾染老国企的众多不良作风。结果造成了老人未改变、新人变老人的恶性循环。
在招聘应届生的问题上，还因当下教育体系、家庭、社会等诸多问题，造成了应届生基础知识、情商水平、社会性格等属性良莠不齐。对社会认知、适应能力差，自理能力差，以自我为重等诸多不良属性。而又因为我司老国企的环境、氛围、人员架构，相当比例的应届生在工作数年后，其知识、能力、视界，相比较社会同龄、同资历人员会产生一定差距。所以建议我司当前应减少校招应届生，非极为优秀的应届生源，未来一两年内暂不考虑，只在需要专业知识极强而又有长远发展前景的岗位引入应届生，加以培养，使得人员结构优化。
3. 增加社会招聘，引入新鲜血液加速企业转型发展。
对应老员工集中退休、减少应届生使用比例，用人建议向社会招聘渠道倾斜。借用社会引入人才的经验、视界、背景资源等，加速公司发展，改变用人结构。通过外部引进新人对行业的不同认识、工作素养，促进我司现有的环境、氛围、习惯的改变。通过民营及市场化较好的出版社的工作经验，对我司的发展、业务进行调整、开拓，提高工作节奏，引燃团队的狼性、血腥、竞争性。通过对比提高竞争，加快工作节奏。
4. 总体控员增效，局部减员裁弱。
最近几年公司虽然每年都以造货、净发货百分之二三十的极高速率增长，但利润规模并未有本质变化，并未转变成员工的收入。这种局面造成了员工无法享受企业增长带来的效益，引发不满及造成骨干人员的不稳定性。究其原因，重要的一点就是人力规模的扩张过快，新增利润都被人力成本所吞噬。各部门对于人员的增加较为随意，并未经过充分的成本核算及对未来收益的评估就盲目增员。许多新增人力并未达成应有的生产力转化，甚至还会出现工作量不足，人力资源闲置的极端情况。
建议公司在未来几年严控总体人力规模的增长，并且通过局部调整，进行人力结构的优化。通过优胜劣汰、末位淘汰，对于完全不能胜任工作的员工解聘、劝退。对于工作能力稍弱的人员，进行内部调岗，以弥补人力匮乏部门的人力。以此控制人力规模，逐步对各个工作岗位加压，以提高工作节奏，提高生产力及财富产出。对于从减少人力资源节约的利润，转化提高在职员工的薪资待遇。通过减员增薪，可以有效提高在职员工的积极性，提高员工间的竞争意识，增强员工的满足感和奋斗动力。
二、 企业管理从健全制度到走向市场，最终实现以市场为中心的商业体系。
在用人问题改善的同时，企业的管理水平、经营水平也需要作出同步的提高。不然新人渐渐变老，新气象渐渐变为老习惯，之前所做的其他努力也将付之东流。
1. 用提倡“多管闲事”来克服国企责任心不强的弱点。
多管闲事不是干涉他人工作，指挥其他岗位工作，而是在自己的工作范围内，凡事多说一嘴，凡事多想一步，凡事不给下一个环节留尾巴。人人在自己的环节可以多做一步，那下一步环节就会好很多。长此以往达成良性循环，引导权责分明，引导敢承担任事，营造一个积极进取、团体配合的氛围。
需要让员工，尤其是刚步入社会的年轻人了解，职场不是学校更不是家庭，没有谁是宝贝，没有谁有义务去照顾你、呵护你。个人必须在短时间内养成良好的工作习惯，适应职场氛围，工作可以自理、自立。只有每个人都足够自立，能够自理，那许多工作环节流程自然会水到渠成，工作也自然会顺利推动。绝对不能养成一个人干活，几个人伺候的心理依赖。企业不需要巨婴，而需要巨人。
2. 重新聘人员及年轻员工入手，进行系统化、常态化的人文培训。
现有的做事风格已形成习惯，很难彻底改变，那新入职人员就需要改变，不能重归旧有的模式。所以从人文培训入手，进行工作素养、企业文化的培训、塑造。通过新员工的重新塑造，带动、促进老员工的改变。比如严肃职场纪律、考勤制度，严格绩效考核、进行淘汰等。
3. 因岗定人，因事定责。
因为历史积累，许多问题无人处理、无人负责，或缺少明确的责任主体、责任人。那我们可以因岗定人，因事定责。什么事情找谁，什么事情归谁负责。通过这种反推，逐步改善氛围，最后达成遇什么事找什么人，当找的人不能解决时，也能通过这个责任人去推动事情的解决。
4. 实行内部竞聘，提供内部流动机会，促进人力的潜能开发。
一些员工因各种历史原因，所安排的岗位及工作并非是个人所擅长及兴趣、专业所在。所以通过竞聘及内部岗位调整，可以给这部分员工以机会。当工作和个人兴趣志向相吻合的时候，个人潜力及动能才会最大限度地被激发。
5. 绩效改革需要全局改革，不能局部调整。
编辑岗位的绩效改革已经开始尝试，相应制度已经执行了一年。在试行的过程中，发现问题，解决问题，查遗补漏逐步完善。从去年的实行经验看，起到了一定的拉开收入差距，鼓励能者及多劳多得，在一定程度上激发了员工的积极性。收入距离的拉开，对于一些员工产生触动，也是取得了期望的作用。但是，目前绩效改革只在编辑岗位开展，全社的绩效改革尚未开启。只在某个环节或某个点的改革，在短期内也许会有积极作用，但如果长此以往则将会产生负面作用。因为全社的不同标准造成了不公平的分配及价值体系，最后反而会造成员工心理不平衡及人员流失的尴尬局面。所以全社如何在一个公开统一的价值标准下，进行统一考核急需制定并实施相应的方案。
三、编辑室重组为出版中心，向市场化转型。
目前我们的编辑部主任更偏重于高级编辑的岗位职责，并未能完全担当起部门的管理、经营等职责，所以我们急需发掘、引进、培养管理型人才。
1. 按编辑室市场属性组织出版中心。
建议现有的编辑部可以设立两到三个编辑出版中心。例如专业学术中心、市场大众中心、教材外语中心等。每个中心下辖几个编辑部，每个中心设立正主任一人，可以通过内部竞聘或者外部招聘来选择人才。其他原有编辑室主任作为副主任仍负责各自编辑室的具体工作。中心主任应以管理、经营、人力资源建设为核心工作，公司给予适当的人事权、决策权等。中心副主任负责下瞎编辑室产品线建设、选题开发、合作洽谈、人员引进、调整等。这样，现有的部门主任并不存在降级使用的尴尬局面，而新设立的中心主任则可以任贤选能，给予有能力、有想法的人以机会。
2. 策划编辑在根据充分成本核算及业绩预期评估后可以配置执行编辑协助工作。
执行编辑的人力成本及绩效与策划编辑合并计算，从策划编辑的绩效薪资中划分。
3. 编辑逐步分级，根据不同的级别，设定不同的薪资绩效。
可分为资深编辑、初级编辑、实习编辑，根据编辑级别不同核定不同的岗位工资及任务指标。不同级别之间，连续超标的可以提升到更高一级别编辑，连续不达标的根据情况可以降级使用及解聘处理。
赘言不少，只是建议。作为员工，我们希望通过个人的努力，可以与企业共同发展，可以享受企业发展所带来的物质与精神层面的收获。同时每个人都期盼享有一个公平的平台，可以施展的平台，实现自我的人生。很少会有人彻底放弃人生，只想虚度等死，相信大部分人还都是有自己的理想和期望。只是企业如何通过制度和政策来激发大家的积极性以及能动力。穷则思变，变则通，通则顺。
作者注：
本文是曾几时何，为当时就职的出版社写的建言献策。其实问题大部分出版社、老国企都有，但是能克服、解决问题的不多。其中原因，大家都懂的。有的是没有人想解决，有的是无法解决。18年这个市场大家自己体会，如人饮水冷暖自知。19年只会更严峻，绝对不是全部出版机构都能活下来。反而将会有相当比例的出版机构会倒闭、消失。且行且珍惜，你不勇敢，没人替你坚强。
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