一名员工不合格是员工的错

多名员工不合格是谁的错？

一个部门一个员工不合格，达不到公司的要求，可能是员工个人的问题（比如员工不善于学习、不善于思考、不善于执行、抵触公司的制度、抵触公司的同事、抵触公司的领导、融入不到公司团队等等），若一个部门由十个员工不合格，一定是部门领导不合格导致的，好的影响力很难培养，但坏的影响力却是传染力极强，犹如瘟疫一般，在部门内部传染力很强大，这就是老白兔效应。史玉柱曾跟马云探讨过几次兔子与狼的问题，争论焦点是：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，史玉柱被马云说服了，兔子对公司危害更大。马云是这样说服史玉柱的：因为坏人有坏人行为表现，周围的人能察觉，会警惕、提防他，大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。但兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩。“如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了兔子窝文化，就失去战斗力，失去市场机会。”史玉柱表示。

董明珠曾经说过：如果要开除10个不合格员工，那么一定要先开除他们背后不合格的经理。

兵熊熊一个，将熊 熊一窝，一支足球队的成绩糟糕通常要首先追究的是足球队总教练的责任，一家公司业绩不好追究的应该是总经理的责任，而一个团队的绩效水平不佳那么首先追究的是部门经理的责任。

一个员工被提拔为主管，但是却发现他没有领导团队的能力，甚至过去的光辉也不再看得到，这样的现象出现在许多成长型公司里。

公司一定要注重基层干部的综合素质培养，想要管理好一个团队必须先消灭有负能量的经理。

不主动承担责任的管理者宁可不重用，因为这样的管理者管控下的员工不会有高度的责任感。一些成长型公司总是存在部门与部门之间互相推诿责任的现象，在会议上总把问题推到其他部门身上，问题也就难以迅速解决了。

很多中层管理者，发现下属违反公司的规章制度，或发现下属存在不符合公司规范要求的行为，总认为是偶然一次发生，总不当一回事，所以也就不提出制止，不及时制止就是在纵容下属，不及时制止就是默认下属的违规行为是对的，不及时制止就会让下属认为错也是对的，很多公司员工的坏习惯、不良行为就是在这样的不及时制止情况日积月累形成的，坏习惯、不良行为在公司内部的传染力超强，今天是一传染一，明天就可能是一传染十，等到影响一个面时再想起制止，早已晚了，早已无法补救了，所以很多领导在抱怨团队执行不力时，却往往不知道导致“团队执行不力”的真正原因就是“中层管理的不及时制止错位”导致的。

很多管理者总认为管理就是想方设法控制下属，就是要求下属必须是言听计从，殊不知，这样培养出的下属绝对都是绵羊，管理者说煤是白的，下属绝对是一呼百应“煤确实是白的，如雪一样白”；为什么会如此呢？因为若不随声附和，害怕管理者背后送上高大上的礼物“鞋子”，试想下，这样的团队如何会有思想力？这样的团队如何会有爆发力？这样的团队脑细胞怎么可能会有活力？在市场形势好的情况下，团队业绩还不怎么受影响，公司老板也会觉得这样的管理很好，一旦市场出现形势不好的情况，就必然爆发出团队的猪性，就必然爆发出团队的软肋，此时此刻，老板才开始急火，但也已是无法“妙手回春”了，公司不论如何做（比如团队大换血），都会承受市场业绩下滑、利润下跌、资金周转困难、资金链有裂口的损失。如何让团队永远保持活力、如何让团队永远保持激情、如何让团队永远保持向上，是任何一个公司管理者必须考虑的头等大事，唯一的出路就是原则行释放团队的脑细胞、激活团队的脑细胞。

很多管理者内心总有一种“个人英雄主义”，总担心在下属面前出现自己不懂的情况，因为害怕在下属中失去自己的权利威信，所以喜欢直接告诉下属答案“我告诉你，你就这样做”，而不是采用提问的方式引导和启发下属，这样的管理风格确实有时可以产生效应，但却给下属的成长带来了莫大的伤害，为什么呢？因为下属的脑细胞永远处于休眠状态，完全失去了思考的能力和动力，失去了解决问题的能力，只要在工作中遇到问题，就会感觉“天塌了”，必然会产生“抱怨”、“牢骚”、“憎恨”的情结，这就是很多公司的老员工在公司八年、十年了，但随着公司的一步一步发展强大，这些老员工的工作技能却没有前进，而是依然停留在公司十年前的状态的真正原因。对这部分人的处理也是很多公司比较棘手的问题，开除吧，毕竟曾经为公司的发展付出过很多，不开除吧，现在已经严重成为了公司发展的阻力。

李嘉诚：衡量一个管理干部最基本的条件就是他责任担当。

在他还是学徒时，他不小心把一块钟表弄坏了，他马上向他的师父承认错误，而师父在向东家汇报这件事却没有说李嘉诚的问题，反而说是他自己的责任。

李嘉诚十分感激师父，师父对他说：“师父和徒弟最大的区别是要负责任”，他深受启发并以此作为自己的一个理念。

因此在他创造自己的商业帝国后，将责任担当要求在各级管理干部上，没有责任心的人是难以被重用的。

企业做大了以后，最重要的问题，一个是制度的延续性，一个是人才的培养。

特别是现在95后、00后将成为社会的主流了，你要对他们负责任，让他们快速成长起来，要培养一批优秀的、有责任感的年轻人。

但是很多管理者不懂得及时激励员工，不能及时发现员工的价值和不善于赞美员工，但管理的本质就是激发人向善的力量。

美国IBM公司：所有管理干部都必须学习如何赞美别人的课程。

前美国国务卿希拉里小时候在街上看到一个穿着比较邋遢的人便指着说：“这人衣服好脏。”这个时候她的母亲对她说：“欣赏别人是一种能力，你看到他的衣服很脏却没有看到他脸上的笑容是多么温暖。”母亲的话让希拉里很受用。

同样，及时赞美和发现员工的价值在职场上是十分重要的，一些冷漠的领导认为员工工作得好是应该的不需要去赞美他们，但是如果没有这样的东西，团队的绩效可能会下降，员工的动力会受到影响。

不职业化的领导者通常是盯着员工的错误，进行破坏性的批评，但优秀的领导者却懂得怎么及时发现员工的价值和贡献并进行及时的激励。

董明珠：有些人作为管理者在公司花钱毫无节制，他们会认为钱既然不是自己的那么也就不用那么拘谨了。

优秀的管理干部懂得合理使用公司预算甚至为公司节约成本，不该花钱的地方尽量不花。

曾有一位企业家说过：“一家公司兴旺与否是和公司管理者是否勤俭有关系。”

勤俭的公司蒸蒸日上，反之，骄奢的会逐渐堕落，所以克服浪费的习惯对一家公司是十分重要的。

腐败既指一些管理干部利用自身职务的便利收取不正当的利益。同样也指领导干部在制度上要求员工做事情但自己却不以身作则，以严对人，以宽待己。

虽然领导干部这样做没有使得公司利益受损，但却是一种自我特权的不良现象。

因此，腐败的人应该及时进行处理，把团队清理干净。

而骄傲自满的人总会认为自己永远是对的，他们不会听取别人的意见，通常是故步自封，不与时俱进。

这样骄傲自满的领导者都会在自己职业生涯到达一定程度上便会遇上瓶颈，如果不及时改变那么只能到此为止。

作为管理者，核心职责就是为自己管辖的部门进行规划和布局，规划和布局的首要任务就是规范行为、建章立制，在规范行为、建章立制的过程中和实施过程中，必然会让原来没有受过约束的老员工心里不舒服、产生抵触感，因为不能再想以前可以随心、随性、随意开展工作了，必须要在不违反规章制度下开展工作，必然会引起不舒服、受束缚、动作别扭、行为别扭等情况，这就需要管理者发挥管理艺术引导下属，约束不良行为，纠正不良行为，规范上道，扶正上路，但很多管理者往往怕得罪人，害怕说下属，就睁一只眼闭一只眼，员工不执行流程、制度、考核，也不向下属指出来，一次、两次、三次，时间长了，张三不执行，李四不执行，王五不执行，本来马六还能严格执行，结果马六也被张三、李四、王五拉下水，干脆也不执行了，为什么呢？因为不执行没有受到任何惩罚，自己执行了没有得到领导的赞赏，反而遭受了同事的数落，自然而然就随大流了，所以“不合格”员工产生了，所以导致制定的很多流程、制度、考核成为摆设品、柜中珍藏品，但却始终落不了地，定的流程、制度、考核还有何用？团队的行为怎么能规范？团队的思想怎么能成长？行为不规范、思想不成长，怎么能出业绩呢？

很多管理者都会错误的认为“对下属反应的工作不压几天再审批就显示不出其是管理者”，殊不知，这样的心理，给公司的发展带来严重的阻扰，第一导致下属心理不舒服、不爽，必然影响到下属的工作开展和业绩提升，必然产生了“不合格”员工；第二导致下属怨恨公司；第三导致有能力、有个性的下属选择离开公司，导致公司人才流失；第四导致团队没有凝聚力、工作没有激情、工作没有活力，第五导致团队工作气氛死气沉沉、心情沉闷、心情压抑；第六最终导致公司整体业绩下滑，因为很多工作开展都是链条型的，一环扣一环，一个环节掉队，必然导致后面的环节与前面的环节脱钩。

很多管理者自己部门的工作都管理失控，却总是喜欢操其他部门的心，动嘴式的越位或错位影响还不算很大，可有些管理者很喜欢直接插手别的部门工作，比如直接指挥其他部门的员工办事、直接调用其他部门的员工，而自己的下属却无所事事，这样越位或错位的管理行为必然给公司的全盘管理带来很大的负面作用，第一引起部门管理者相互之间的矛盾；第二导致非自己下属员工饱受很大委屈，有个性有能力的员工只好选择“惹不起，躲得起”的方式找个理由辞职；第三不但在自己部门产生“不合格”员工，也在别的部门导致“不合格”员工的产生；第四给公司的上层领导开展工作带来管理障碍；第五导致其他部门的管理者内心不爽，但又不好意思说错位或越位的管理者，尤其是与老板有某种关系的错位或越位管理者，最终导致其他部门的管理者选择“三十六计走为上计”的方法辞职。

这几类人不仅影响管理干部自身成长，而且同时也会影响整个团队。公司不但要果断开除不合格员工，同时更要果断开除不合格的部门经理，否则这样的经理将会培育出更多不合格的员工。

备注:借鉴了网络上文章的部分观点，非常感谢