Software is eating the world!
链兴资本作为聚焦泛科技赛道的精品投行，始终在关注软件行业的一举一动，为推动软件行业的发展贡献力量。
伴随云计算的滚滚浪潮，云原生的概念应运而生，并逐渐成为一种新兴的基础设施交付方案，在某种意义上重新定义了IT界软硬件资源的标准。链兴在云原生方面早已布局，曾帮助Apache Pulsar的商业化公司“StreamNative”完成来自Prosperity7 Venture领投的 2300万美元A轮融资、分布式边缘计算平台“秒如”完成来自招商局创投、高瓴创投等机构的多轮近亿元融资、Devops价值流交付和管理平台“云加速”完成来自考拉基金等机构的数千万PreA轮融资。在更大的企业服务领域，链兴帮助细分行业龙头云智慧（AIops行业龙头）、盛立（Fintech行业龙头）、力控（工业软件行业龙头）等项目完成累计超过35亿人民币的融资。在研发及协同的领域，链兴正在服务PLG（Product Led Growth）公司摹客公司。
“君子以文会友”，为了更深入地了解创业的世界、与创业者交流行业洞察并挖掘他们的内心世界，接下来一段时间，链兴将不定期发布创业者访谈，与各位投资人与创业者分享。
从这篇访谈，您可以了解到：
为什么说VSM是Devops创业的热门方向？
VSM平台的本质是什么？平台产品是不是不容易产品化？
为什么说当前Devops的创业趋势是先做VSM平台，再做工具链？
云加速的战略思考，他们会先做什么再做什么，以及对Devops行业的深度思考
王勇：“我很多年前看过Paul Graham的一本书，叫《黑客与画家》，作者提出一个说法，软件将吞噬世界，这句话对我影响非常深。我经历了企业信息化到数字化的全过程，同时也坚信未来十年，依然是企业数字化的高增长时期。数字化浪潮的本质是提升商业效率，所有的企业业务都会被数字化，所有的企业都将是软件公司。那时候，我就决定要做DevOps，这个市场是无穷大的，软件研发本身的方法和技术也在急速发生变化，变化中一定能找到具体落地的面向未来的DevOps工具。我当时明确地认为，软件研发过程必然逐步走向'工业化’、最终走向'智能化’。云加速就将致力于企业软件的工业化革命，这是云加速团队的真命题，也是云加速的使命与目标。”
链兴comments：敏锐的洞察来自行业多年深耕及独立深度的思考，这是创业者的基本素质。软件对于社会前进的推动越发重要，这与链兴的观点不谋而合，只有工业化、标准化、流程化才能极大提高生产效率、解放生产力，软件研发也不例外。
“Michelle：“云加速的战略定位是基于价值流VSM（Value Stream Management）的一体化DevOps平台，为什么这样定位？”
王勇：“关于软件研发的历程我确实有自己深刻的感受，在IBM的工作经历，也给我不少影响，毕竟'计算机’就是IBM最早发明和生产的。2020年以来，我非常敏感地观察到几个关键事件，使得我认为，针对组织级的研发管队，单点工具的DevOps时代已经结束，简单搭建的DevOps工具链，也难以满足快速数字化转型对研发效能的要求。几个关键事件包括但不限于Gartner 2020年5月的一份重要报告、国内DevOps圈的'效能宣言’、BizOps2020年提出的价值主张。随着DevOps与敏捷的发展，我发现企业越来越强调交付整体的价值，而不是单一角色的交付内容，越来越多的IT部门开始重视研发能效的提升实践，而随着企业数字化转型的深入，必然需要能够实时、准确的洞察业务价值端到端交付。”
链兴comments：研发价值流和BizOps殊途同归，本质都是一样的——通过研发让企业降本增效，研发不只是实现功能，而是要为企业明确、可量化的带来收入或者降低成本。任何不为企业创造价值的活动都难以持续，任何不为企业精益创造价值的活动都值得持续改进。
王勇：“我认为只有将研发效能置于价值流的视角下，才能整体度量研发组织的效能，才能将研发和业务价值做到'车同轨’。DORA工程效能的度量，以及更细颗粒度的Proxy Metrics，都是价值流度量下钻后的关联分析，结合价值流才有真正的洞察价值。德鲁克说：'没有度量，就没有改进’。而我们常常说的DevOps的核心要素或者原则CALMS（Culture文化、Automation自动化、Lean精益、Measure度量、Sharing分享），其中L-Lean精益和M-Measure度量是连在一起的，LM指向的就是价值流度量，这也是符合BizOps的首个价值主张的，Business Outcome（业务成果），而不是 Software Output（软件输出）。在价值流度度量的前提下，研发组织获得价值交付的端到端的可视化和可溯化，从而得以有的放矢的持续改进效能，以更少的成本投入，让科技持续交付业务价值。”
王勇：“前面的十几年基本上所有的单点工具都是在某一点上给用户提供极大的价值。我们今天讲的一体化的价值流交付平台或者叫数字化平台时候，是把这些单点串起来，更多的是给组织级客户以价值。因为客户的想要的价值是一个整体的研发效能，而不是单点研发效能。一体化的价值流交付平台的本质，其实不是的统一界面登录，而是工作流得到了串联，也就是数字化数据能够得到了沉淀。所以我们做这件事情的本质是先帮客户修通一条完整的道路，等待交通越来越繁忙之后进入Data Driven，这才是核心。这绝不是一蹴而就的事情，而是逐渐做大做强的过程。这是一个需要耐心和恒心耕耘的赛道，而云加速势必会成为这个赛道的开创者和静心耕耘者。”
“Michelle：“价值流管理平台的工具全部或者绝大多数用集成的形式，目前的单点工具是否充分？仅仅集成这些单点工具是否会令云加速缺乏稀缺性和客户粘性？”
王勇：“特斯拉定位自己不是一个交通工具，而是移动互联网、提供的是智能驾驶软件。它只做数据分析管理。但是在中国我一定会先造车，造了车我就占领了客户，这叫技术中心。我一个个地客户占领，这些客户就在我的整个架构设计上，这个架构是按照技术中台和数据中台的概念设计的，也就是我说的一体化研发平台。占领客户后，最终我要制胜的是基于data的消费，这是我的差异性。从功能模块的角度会用到一些流行的开源工具：持续交付流水线、代码库管理、安全代码扫描等等。当然我们也自研了一些重要的单点工具，覆盖敏捷管理域和工程自动化域。
链兴comments：开源DevOps工具常用、好用，避开开源工具重新开发属于以卵击石，结果只会事倍功半，而在他们的基础上做集成并产生新的业务价值则属于“站在巨人的肩膀上”，取其精华，只选优秀、适用的开源工具“为我所用”。
王勇：“中国永远可以拿来和美国做类比，但永远有所不同。基于前面的表述，云加速的战略产品是价值流交付平台和价值流管理平台。如果完全对标美国的话，价值流交付平台可以对标Atlassian、GitLab、Digital.ai等，但是区别在于，云加速不是执着于做所有底层工具，比如代码库、制品库等，我们暂时没有计划。但是基于这些底层工具之上的规模研发/组织级的功能，我们会深入下去。针对不同行业的客户，有机整合数据流、制品流、操作流，打造一个开放的'集成平台’，可以方便客户'利旧’，也能预集成业界通用的开源工具，适配信创包括数据库在内的其他工具。
Tasktop提供SaaS服务，帮助大型企业通过价值流管理创新自己的软件。这是一种通过客户体验的视角来观察软件交付生命周期的业务实践。价值流管理不再只关注特性和功能，而是让复杂的过程变得可见，并在需要时准备好转向，以驱动更多的价值。这是一种全新的软件交付管理理念，也是过往两三年才流行起来的概念，因此还没有成熟的上市公司出现。但是我们欣喜地看到Atlassian、Gitlab在朝这个方向布局，
VSMP价值流管理平台，会是云加速的重点战略所在，我们对标的是类似TaskTop、ConnectAll、Plutora或者TargetProcess这样的公司，在这一点上，我们在国内，和所有的友商都是合作关系，而不是竞争关系。我们的VSMP是从不同的交付平台获取实时数据以实现VSM。
其实，我在企业服务领域这么多年，也卖过各种国外软件工具产品，深深理解中国企业客户尤其是中大型的，对“大而全”的执着要求，这造就了两个结果，一个是只做单点工具的公司总是做不大、收入上不来，二是培育了很多“软件集成商”，做总包集成、做不同工具产品的集成以及“二次开发”，这个国情和欧美又非常大的不同。在软件研发端，一般客户都会有十几甚至几十种单点工具，很多是开源的，如何解决这个问题- 既可以满足需求，又能降维打击单点工具的竞争对手？云加速找到了答案，我们立足于研发的整体价值，来设计产品战略，所谓四化 -“松耦合化，积木化，集成平台化，度量可视化”，完全可以做到在满足客户需求的情况下，既不强行要求客户“全部替换”，还能对单点工具竞品做降为打击，极大提高对不同客户的渗透度。
图：王勇手绘的云加速产品战略
我总结是，一条流水线（Stream Integrator），一面镜子（Value Insight），加上7个设备（松耦合的流水线上的Tool - ReqManger、Agile、TestManager、SCM、Pipeline、SCM、APM、ITSM），然后开放式集成几十甚至上百种第三方工具到流水线，形成动态的'一体化价值流DevOps平台’。”
链兴comments：前Docker的创始人最近也成立了Dagger，旨在帮助DevOps工程师们将自己的管道编写成CUE（即「配置、统一、执行」）中的声明性模型。以此为基础，工程师就能描述自己的管道、并将其中各个环节彼此对接，以实现简单的DevOps。无论是Atlassian、Gitlab、ServiceNow还是富有洞察力的成功创业者都意识到了DevOps平台是大势所趋，平台的力量相较于单点工具的叠加终将实现1+1>2。
“Michelle：“云加速营业至今仅半年有余，已发布了1.0版本的价值流交付平台（VSDP）和0.5版本的价值流管理平台（VSMP），从产品实现来看需要耗费大量时间，为何云加速可
以如此快速地迭代产品？”
王勇：“首先，我们的团队已在过往的工作中积累了大量经验和想法，但我们坚信产品是软件的未来，我们现在只是将过往的经验总结凝练、重新升华；其次，我们有一个种子客户也是我们的战略股东——云智慧，在帮我们梳理需求、一同打磨和改进产品；再次，我们的团队成员本身就是产品的使用者，所以会通过团队成员的实践再去打磨产品，不断的正向反馈循环。因为我们的团队最初是乙方，充分了解甲方的痛点和需求，那今天我们自己做产品，首先要做到让自己觉得这个是一个好产品，用得爽，这样云加速做出来的产品才是真的有价值的产品。这里举个小例子，云加速的产品是跟随系统主题颜色的，就是从公司内部的需求中研发出来的，让大家不管在什么时候都能够跟随自己的喜好用得更加舒适。”
链兴comments：小步快跑是当代创业者的不二法门，产品快速迭代、不断推陈出新方能在激烈的竞争中保持先发优势。好的战略股东不但可以为创业者倾斜资源、带货，也可能成为创业公司的初始用户，帮助创业公司把握产品方向、进度。
王勇：“我们深知最热的市场必然有最激烈的竞争，而只有诚心提供真正能带给客户价值的产品，才是胜出的唯一标准。所以，云加速一直会保持对'持续输出价值’追求的执着。云加速团队在多年DevOps沉淀的基础上，在国内率先提出基于价值流VSM的DevOps一体化平台的理念和产品定位，以拥抱愿景：“花更少的钱，让科技持续交付业务价值”。在我们打磨自身产品变得强大的同时，我们也关注主动帮助客户实现产品价值，我们会建立用户反馈平台，通过陪伴式的售后服务等等，做到真正意义上的赋能。
我们认为IT现代化的演进趋势会历经数字化、数智化、智能化三个阶段，我们的产品演进规划也契合上述三个阶段。今年到明年，整个公司的战略更多专注在产品研发，而不是急着做大销售额。”
王勇：“云加速的成立，不再是为了做生意，而是秉承一个理想——要做中国的软件。所以这个时候我就必须有一定的耐心，必须要找比我现在的核心团队的能力边界要更宽广的、更年轻的团队来一起实现这件事情。人才迭代，无疑是科技公司的核心，云加速在VSM DevOps的征途是长跑，是超过十年乃至数十年的长跑，我们会怀着开放的心态，欢迎所有志同道合的同路人加盟，无论是沉稳的中年还是富有冲劲的青年。
ToB软件是长跑，我的核心任务是制定战略、融资、寻找合适的人才，以确保战略执行。在不同阶段，需要的人才是不同的，从中长期看，90后必须成为主力，PLG模式对市场和销售，提出了更新的要求。在过去三个月，我已经将核心团队做了提升，补足了三个80后的核心岗位，包括来自BAT的产品经理、Agile&DevOps领域资深的市场和销售总监。目前公司80%的员工都是90后，让90后成为骨干，是我未来一年的核心任务。
在云加速内部，同事之间互称'小马达’，这是云加速对每一个小伙伴的爱称，希望云加速er跟小马达发动机一样，源源不断地支撑着公司整个战略往前走，互相赋能。”
链兴comments：寻找人才永远是CE0最重要的工作之一，在一个成功的企业中，既需要富有激情的青年人低头赶路，也需要沉稳成熟的长者适时刹车，一张一弛方显管理者的运筹帷幄。
作为软件的坚定看多者，链兴资本高度欣赏王总的勇气和魄力，也高度认可云加速所从事的事业价值。链兴资本将持续定位创业者的资本合伙人，持续布局软件领域，发掘更多在软件领域怀揣梦想、充满力量、发光发热的创业者，与创业者携手一道开启中国软件的新篇章。
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