“企业的社会责任”（CSR），绝对是2006和2007年中国商业界最热门的话题之一。众多媒体对此频繁报道给予关注，中国企业家调查系统更是将“企业家看社会责任”作为《2007年度中国企业家成长与发展报告》的主题。
引人瞩目的是，国家电网和中国移动等国内企业也仿效跨国公司，竞相发布了自己的《社会责任报告》。很多企业开始认识到：承担社会责任，是实现“可持续发展”的必然趋势。
但实际情况并不容乐观。
根据《2007年度中国企业家成长与发展报告》的调查显示：尽管有将近96%的企业家认同“优秀的企业家一定具有强烈的社会责任感”，但经营者对经济责任（如：正当竞争），法律责任（如：依法纳税）的认同要高于伦理责任和慈善责任。也就是说，多数企业对社会责任感的认识，还停留在最基本的经济和法律层面。
当然很多企业也多行善举，用于公益事业的捐赠数以百万计，但他们中近70%的人认为这增加了公司的成本，而且他们没有得到理想的“投资回报”。很多公司将“履行社会责任”与“获得品牌效应和公司美誉度”看成投资和回报的关系，这本无可非议，但我们发现：只将这个结果作为目的的企业，很少能得到他们理想的回报。
值得注意的是，跨国企业对企业的社会责任却乐此不疲。
他们非但没有躲避，反而将其纳入到了自身的“可持续发展战略”之中，在这些企业里成立了“可持续发展”或者“公益与慈善”的相关组织。他们的每个行动，哪怕是一笔捐款都是与战略息息相关的。与此同时，那些令人期待的回报，也毫不吝啬地成为企业头上更多的光环。
事实上，企业承担社会责任在很大程度上已经不再是企业所能选择的事情，当国际合作者和竞争者开始用SA8000、道琼斯可持续发展指数、多米尼道德指数来要求或者威胁我们的时候，如何更好地履行社会责任成为中国企业不得不认真思考的问题。
创新，是我们必须选择的道路。
为此，本刊选取了三组案例来阐释企业责任创新的意义，并关注如下三个话题：
首先，即便是单纯的慈善，企业应该如何将善举组织化、系统化？
其次，当企业进一步意识到社会责任的战略意义时，如何将行动纳入到战略体系？
再次，企业社会责任中重要的一点是保障员工的利益，那么除了就业与薪水，企业给予员工更多的“额外”是否值得？
创新从理解“责任”开始
张文魁
谈及企业社会责任的创新，最重要也最基本的，是要将企业的义务和社会责任分开。
“社会责任”绝不止于纳税
从前，公众对企业并没有社会责任方面的要求，企业自己也没有这方面的意识。在《公司法》的早期阶段，企业的社会捐赠甚至被认为是“越权”的，是法律所不允许的。
随着时代的发展，学者和公众开始对企业提出了社会责任方面的要求。20世纪50年代美国的学者H.BOWEN写了一本书，书名就叫《商人的社会责任》，是较早提出社会责任概念的人。他认为商人有义务按照社会所期望的目标和价值观来从事经营和采取某些行动。
但是，企业的社会责任得到全球高度重视却与20世纪80年代以来的反全球化运动、环保运动和人权组织的高度活跃有密切关系。公司社会责任（CSR）作为一个正式概念被广泛认可也是20世纪90年代的事情。随后，CSR逐步实现了体系化，如：有关机构建立了SA8000、道琼斯可持续发展指数、多米尼道德指数等。1999年联合国秘书长安南提出《全球契约（Global Compact）》，鼓励和促进“企业生产守则运动”的推行，要求企业自觉遵守涉及人权、劳工、环保、反腐败等领域的九项原则。
总的来看，CSR不单指企业盈利、交税、提供就业等方面的事情，这些是企业的份内事情或者是自然而然派生的事情。因而今天我们谈及CSR的创新，最重要的、最基本的，就是要将企业的义务和社会责任分开，不要将两者混淆起来。
社会责任体系和法律体系是两个相对独立的体系。随着时代的发展，社会责任体系中的一些东西可能会法律化，但不可能也不应该把社会责任体系中的所有内容都法律化和管制化。因此，社会责任更多的是一种非官方的行动，而不是政府管制。社会责任的创新也就应该更多关注于法律范畴之外的事。
从全球来看，CSR主要指如下几方面：一、资源和环境方面的责任；二、善待劳工；三、关注其他相关者的利益；四、社区贡献；五、关爱特殊群体；六、提倡一些基本的普世价值观，如：人权、女权、平等、诚信等等。
责任意识更需创新
英国“CSR网络”对美国《财富》杂志选出的全球100家收入最高的公司，从利益相关者参与、公司治理和社会保证三方面测评，发现它们对社会责任比往年更加重视，越来越多企业愿意主动发布可持续发展报告：2003年只有48家，2004年有72家。
中国也有越来越多的企业发布了类似报告，像国家电网公司这样的垄断性国有企业都发布了社会责任报告，宝钢集团、中国海洋石油总公司也发布了可持续发展报告。这些对于中国企业来说，不可不谓之创新之举。
最近，我国第一份行业社会责任报告——《中国纺织服装行业企业社会责任年度报告2006》也公布了。这份报告显示：100%的被调查的纺织服装企业都存在超时工作的现象，部分企业员工每天工作达到13个小时，晚上加班4～5个小时，每周工作时间达到83~90个小时，有的企业的员工则在3个月内仅有1天休息，4个月内仅有3天休息。为此，中国纺织工业协会正在推行社会责任管理体系（CSC9000T）项目，选择10家产业集群作为企业社会责任的试点地区，100家骨干企业建立CSC9000T管理体系，同时对1000家中小企业进行培训。
企业要更好地承担社会责任，必须在意识上不断创新跟上时代。
一些研究表明：企业社会责任可以在一定程度上激起正向的消费响应。也就是说，有良好社会责任的企业可能更多地得到消费者的青睐。一些研究也表明：企业社会责任与企业业绩具有一定的正相关性。也就是说，更多地承担社会责任的企业，可能会比其他企业具有更好的市场表现。管理
（本文作者系国务院发展研究中心企业研究所副所长）
吉利亲历亲为的布施者
焦晶
创新不仅意味着发明，也意味着创造性的行动。如果没有迈出亲历亲为的第一步，吉利的慈善链条，也还只停留在盲目“捐赠”的原点。
早晨8点半，住在陕西山区一个小宾馆的小纪打开房门，两个羞涩的女孩站在门口，脚上沾满了泥巴。她们是一对刚刚考上大学的姐妹，走了两个小时的山路赶到这里。
她们是专程来给小纪送笔的。在前一天的吉利寻访贫困学生报名现场，小纪仓促之间没找到笔，她们惦念于心。
在2006年的这个暑假，还有40多名成员和小纪一样赢得了这样的尊重和感激。他们都是吉利汽车集团的工作人员，却在这一个多月的时间里活跃于湖南、四川、浙江、甘肃、山东、陕西等地的农村。此番的任务不同于平时——负责寻访当年考上大学却没钱上学的贫困学生，将他们纳入总额为5000万元的中国教育发展基金会吉利教育资助计划中，资助他们顺利求学。
此前，吉利并不乏慈善之举，他们为多种助学金提供赞助，资助建立希望学校。但这一次，为什么在捐赠资金的同时，还要如此费心亲自寻访学生，他们的付出是否值得？
行动创新：找到“贫血者”
“最开始其实是想培养一批对企业更有感情和责任感的人才，并兼顾帮助贫困学生实现读书愿望。”作为整个活动的新闻发言人，北京吉利大学执行校长罗晓明毫不隐瞒吉利最初的“私心”。在这一目标下，吉利集团下属的教育机构——浙江吉利教育中心、北京吉利大学、三亚学院曾一度展开大规模的贫困学生招考、资助活动。
2006年3月30日，中国教育发展基金会成立。理事长张保庆与吉利集团董事长李书福在人大会议上相遇，后者很快决定为基金会提供5000万元捐助，立志要帮助1000名大学生。
好心人有时也并不好当。在此前的各种捐助中，吉利也吃过“苦头”。
早在1998年，罗晓明曾和当时的希望工程机构通过电话，当时他们对这种机构还并不很了解，因为觉得中职学生很辛苦也很重要，吉利希望通过希望工程为他们捐助100万元。
“你们以为赚了几个钱，就想花钱扬名啊，希望工程是为小学搞的，现在得到的捐款很多。”对方毫不领情。
罗晓明一脸伤心地挂了电话，捐钱居然还要求人！
两年后，罗晓明再次受到打击。为了资助贫困学生，吉利设立了一个吉利大学红字班。给他们认为“吃不起饭的人”免除了生活费、学费等一切费用。结果证明，红字班里不乏富家孩子。招生匆忙，没有具体把关致使原有的爱心成为许多人眼里的免费晚餐，并没达到预期效果。
这些遭遇促使吉利不断地坚定决心：亲自参与到慈善活动中去！既然捐钱，就把钱用在刀刃上。
基金会暂时没有精力一口气亲自寻访那么多贫困学生。吉利不惜亲自出钱、出人、出办公室，立志要把这5000万准确地花出去。
“之所以这么做，还有一个目的也是为了宣传吉利的文化。吉利在全国各地有上万职工、数万学生，希望通过这个办公室的设立，不断把自己所做的工作，所了解到的消息汇报给大家，使大家都知道吉利在做什么，同时自己也加入到这样的公益活动中去。”罗晓明说。
一场堪称轰轰烈烈的寻访活动由此开始。吉利为此发动了强大的媒体攻势，中国联通、中国移动都免费为他们在全国发布短信，教育、民政、全国工商联等很多机构都前来帮忙。
“每到一处，先跟当地的政府、教育和民政部门接触，让他们推荐贫困的学生。小组成员都觉得符合条件的就通过，若觉得有疑惑就直接到他家里去。”罗晓明说。
材料收集齐全之后，全部上报到寻访工作领导小组进行逐一审核，初选的名单报到中国教育发展基金会，由秘书处组织评选，最后确定并通知被资助人后，基金会直接把钱打到他（她）被录取的学校，以确保专款专用，流程极其严谨。
这一次大规模寻访，吉利共资助了564名学生。
“这钱没用完，今年我们第二轮再用，如果还没用完就继续进行，一直到把这5000万非常好地用出去。”罗晓明说。
慈善的意外：价值延续
事实上，这个活动最后对吉利带来了超出想像的效果。
吉利集团做的是终端产品——汽车，要卖到普通消费者手中。而对于社会公益事业的参与，显然大幅度地提升了吉利的企业美誉度。以往常常背负指责的民营汽车企业，由此赢得了公众更多的好感。而最具说服力的还是数字：2006年，吉利的汽车销售量猛增到2043万辆，较之前一年增幅达30%多。
“产品是带着一种性格、品质、人文关怀的。具有强烈社会责任感的企业，生产出来的产品更容易受到客户的拥戴和认可。”罗晓明深有感触。
不仅如此，寻访活动还拉近了员工和企业的距离。平素，员工总容易感觉自己只是打工者，需要忍受老板的盘剥，但对社会事业的共同参与，使他们找到了不同的感觉：我们和老板一样，都是为这个社会在创造财富。
如今，吉利大学的近20个学院，有不少都和贫困机构建立了合作资助关系。每年，各个学院的老师和学生都会为这些贫困地区举办多种活动：给村里的老人送鱼、送肉、送米，给他们的幼儿园、小学义务教授英语，提供各种各样的法律服务，帮扶对象遍及全国。
身教重于言教。对于下辖教育机构的吉利集团来说，更能感受到这句话的份量。
这些收获很大程度上增强了罗晓明的信心。回想去年，当他们刚刚开始寻访时，还面临着怀疑和不解：办好企业才是本分，干嘛要去捐钱？是不是要图名？给钱就给钱，干嘛还再多花一份人力？
还有许多寻访当地的百姓都不相信天上还能掉馅饼。寻访老师常常被拒之门外，要反复地解释，出示证件。而到交通条件极差的现场去核实，也给寻访增加了很多难度。
“姐姐啊，向前一步是万丈深渊，向后一步就一点信号也没有。”时任寻访小组总指挥的李夏至今对“下属”的汇报记忆犹新。而如今，每个学期开学时，她总能收到蜂蜜、鞋垫之类的“土特产”，每一份礼物，都代表一份感激。
对于受到资助的大学生们，吉利还有着长远的跟踪计划：二者之间签定了“帮扶协议书”。学生要汇报在学校里的情况，每年两到三次。汇报包括成绩、在学校里的表现等，由学校签字证明，获得荣誉也要及时反馈给吉利。在这一过程中，如果吉利发现学生挥霍浪费或不好好学习，就会停止资助。当然，不仅有约束，还有关怀。吉利为此还成立了一个爱心社，立足吉利大学，面向全国学生，力图为被资助学生营造一个便于互相交流的家。
就在去年年终，吉利还为这些学生举办了新年联谊会。有二三百人参加，主要是北京地区的学生。他们的多才多艺令吉利的员工颇为动容。“我们将在4年的大学中一直跟踪到底，甚至是他们工作之后。用我们的工作来证明，这或者是一种成就，或者是教训。”李夏说。
“许多学生都表示如果今后有能力，也会参与到资助中。我感觉我们的慈善得到延续了。相信我们做的是对的。”罗晓明说。
打造“东软牌”爱心
焦晶
——专访东软集团品牌与文化中心主任侯宁
既对内又对外，既关怀了员工，又履行了他们的社会责任，东软的爱心基金一举数得。
就在前不久，一位戴着大口罩的女孩出现在东软集团沈阳园区的食堂中，贴上了她的感谢信。曾经，她是东软集团一位员工的未婚妻。2005年，当她面临白血病的威胁时，东软设定了爱心账号，发起捐款倡议，来自全国各地的五六千名东软员工积极参与其中，迅速捐了30余万元。由员工自发组建的乐队也开展了义演活动，筹集捐款6万多元。如今，这位幸运的女孩已经成了东软的家属。
受此事的推动，东软的爱心基金于2006年正式建立。
企业内部的员工互助并不少见，号召大家捐款更是多数企业的通常做法。东软的不同在于：不但将对这种突发事件的处理变成了长效机制，而且广泛地推行至对企业外部弱势人群的扶助中。这不但使得企业员工有了积极参加社会公益活动的渠道，而且员工在参与公益活动的过程中所受到的触动，反过来也增进了员工对企业的忠诚度和归属感。
慈善，打上东软标记
《中外管理》：最初萌生设立爱心基金是出于怎样的想法？
侯宁：东软现在员工已经超过一万人，分布在全球多个地区。因此，员工及其家庭遇到困难和需要帮助也变得很经常。过去的处理办法往往是比较随机和随意的。我们希望能建立一个更为稳定和持久的渠道，来解决员工和家庭面临的困难。而且，随着东软的规模化和国际化，我们也希望这样的行动能够辐射到社会之中。
《中外管理》：爱心基金采取了怎样的操作方式？
侯宁：这个基金最初的资金来自于公司和工会的支持，启动资金是20万元。目前的资金来源非常多样，包括：员工捐款、工会拨款、行政捐款等等。而员工的捐赠行为完全尊重其个人意愿。
与此同时，在集团内部我们还设立了爱心周、爱心日，每年都会组织一次员工集中捐款活动。但更多的捐款活动是随时的，当有人面临大的困难、需要帮助时，我们就将情况及时向大家沟通，大家就会集中性地进行捐款，资金打入统一的爱心账号。
《中外管理》：目前，这一活动的成效如何？
侯宁：员工非常积极。去年通过爱心基金捐助的集团内部员工有十几名。大概支出了十几万元，虽然这些钱不能解决所有问题，但表达了在他身边有这样的组织在关心他。
对外部，我们也有计划性地建立良好的社区关系和企业公民形象。比如：沈阳的贫困县里有希望小学，每年我们有很多员工去和一部分贫困学生结成对子，承担他们的学杂费。爱心基金就负责做联系工作。
“回报”，必然的结果
《中外管理》：企业承担社会责任，最佳的效果应该是“双赢”。你认为，通过这种活动，东软获得了什么？
侯宁：我们董事长刘积仁老师曾说：社会对企业的尊重，是企业价值与企业品牌的一个重要因素。不能把社会责任看成是一种压力和负担，他更认为这是一种投资，有投入就会获得回报。企业所有的社会公益行动都是一种“长线投资”，它会赢得更多客户与员工的信赖，以及企业声誉的不断提升。
《中外管理》：活动的项目负责人会受到考核吗？企业会追踪这些项目的效果吗？
侯宁：集团专门为爱心基金成立了管理委员会，有严密的审核和管理流程。内部员工在申请爱心基金时需要提交申请，我们相信员工和公司、部门的推荐。但对金额大的申请，要由委员会全员批准。对外部的捐赠项目要进行调查考证，之后再由委员会审批。
公司所有的公益性活动都有专门的部门组织，并纳入常规性项目展开。“东软爱心基金”管理十分严格，每个年度基金的使用情况要在内部网络上公布，让所有的员工知情。另外，爱心基金管理委员会中有各个公司的员工代表参与，随时接受监督。
分阶段实践企业社会责任
刘宏伟
灵活的体系在帮助企业实践低层次社会责任上，既节约了成本也保证了效果。
责任，是使命也是挑战
企业应当承担怎样的社会责任？国外某位著名学者按照从低到高的顺序总结了社会责任的四个层次：
第一个层次的企业社会责任是经济责任，它是指企业的赢利，是其它更高层次社会责任实现的基础；
第二个层次的企业社会责任是法律责任，它是指企业的一切活动都必须遵守法律的条款，依法经营；
第三个层次的企业社会责任是伦理责任，它是指企业的各项工作必须符合公平、公正的社会基本伦理道德，不能做违反社会公德的事；
第四个层次的企业社会责任是慈善责任，它是指企业作为社会的组成成员，必须为社会的繁荣、进步和人类生活水平的提高做出自己应有的贡献。
现在国内有很多企业家对于社会责任的理解也只是停留在捐赠活动，认为捐款就是实现企业的社会责任。于是乎意气风发的企业家、感恩不尽的受惠方与喜气洋洋的政府官员共同出席各种捐赠典礼成了一道风景线。企业美誉度、企业形象和品牌效益毋庸置疑是得到了一定程度的提升，但是企业社会责任的范畴要远远超越普遍意义的慈善行为。企业社会责任要求一个负责任的企业在做决策时全面考虑对所有利益相关者及外部环境的影响，确保平衡所有相关方的需求和充分保证股东权益。
具体地说，企业至少要对七种利益相关群体尽到责任，他们分别是：股东、雇员、顾客、社会团体、环境、投资者、女性与少数民族。随着全球化的推进，中国企业也逐步走向海外市场，这就不可避免要涉及到多种文化的融合。企业必须面对不同的市场和文化，面对不同的资源、环境和责任。因此，关注全球范围的自然资源、生态环境、劳动权益和商业伦理，将成为中国企业如何实现社会责任的一个挑战。
承担责任，从建立体系开始
企业的社会责任层次表现在不同的历史阶段，有着不同的内容，同时社会对企业的社会责任也有不同的理解。企业的社会责任能否可持续发展需要企业完善公司治理，各家企业在这方面做法也不尽相同。但是，作为一个企业，必须有一个管控体系来保证整个企业按照非常规范的方式运作，符合社会法律、法规的要求，符合股东的期望，达到它应该达到的目标。
根据中国企业家调查系统2007年4月14日发布的《2007·中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，在对4586位企业经营者的问卷调查中，69.7%的企业经营者认为“履行企业社会责任会增加企业的成本”。调查显示：企业经营困难、经营者素质不高、社会诚信缺失，以及社会相关部门没有履行好自己的责任，是导致企业缺乏社会责任感的主要原因。从报告中可以看出，社会责任的内部经营环境和外部社会、法律体系仍然在趋于完善过程中。由此可见，在中国现阶段，企业的社会责任还远远没有达到最高层次实践，实质上更多的企业还停留在第一和第二个层次。
事实上国外也存在同样的问题，作为世界第二大能源公司的德国
E.ON 公司不仅被欧盟要求废物排放符合其环境保护的法规要求，还要符合全球范围内京都议定书的规定。企业面临最大挑战是在遵循当地、地区、国家和国际环保要求的前提下如何仍旧保持运营优势。为应对各种新的和不断变化的环保规定，E.ON通过建立企业内部非常灵活的运营支持系统来管理各项排放限定、监控数据、跟踪和记录各种事件，并为各个环保监管机构提供所需要的合规报告。这对E.ON这样的大型企业来说，灵活的体系在帮助企业实践低层次社会责任上，既节约了成本也保证了效果。
（本文作者系SAP中国企业治理、风险及合规方案业务发展经理）
高通CDMA技术的慈善创新
李源
高通的创新，总是紧紧围绕着企业核心竞争力，并保证其成为可持续发展的重要组成部分。
2006年的5月，对于宁夏盐池县的农民小王来说是个不同寻常的春天。平生第一次，他拿到了那个只在城里人手里见过的东西——手机。小王的手机不是买的，他没有那个闲钱，手机是送的。他同其他999个来自宁夏和陕西边远农村的农民一起，成为了“连通无限梦想，实现科技致富”计划的受助对象。通过这个CDMA技术扶助计划，小王和其他入选的农民兄弟将免费使用无线通讯服务。
“这是我们遍及全球的‘无线关爱’计划中的一个项目。”美国高通公司高级副总裁兼亚太区董事长汪静先生说，“与沛丰中国（PlaNet Finance）在中国的合作，为高通公司提供了一个很好的机会。”
用技术来承担责任
2006年5月9日，美国高通公司与中国联通公司和国际慈善组织沛丰中国一起，在北京共同宣布启动以“连通无限梦想，实现科技致富”为主题的CDMA技术扶助计划的一期项目。
这一计划旨在为中国西部农村接受沛丰中国小额信贷的农民家庭以及小额信贷的工作人员提供CDMA移动通信支持，利用CDMA手机的短信和语音功能，为农民的生产经营活动提供帮助。
众所周知，高通是CDMA无线通信技术的拥有者。但为什么高通要将这项技术，作为扶助计划推向看似最不需要无线通讯的农村呢？
“这次捐助活动是跟沛丰中国的小额贷款项目息息相关的。”汪静说。首批受助的对象，是那些已在沛丰中国项目中有良好记录的小额借款人和发放信贷的工作人员。高通希望通过无线通讯，让小额贷款的功能发挥到极至。“促进科技创新和科技致富对高通公司和我本人来说都意义非同寻常。” 高通CEO保罗·雅各布说，“移动通信可以提高个人生产力，改变经济状况。CDMA无线技术可以提高中国的小额信贷工作人员与贷款受益者之间的沟通效率，还可以为他们提供更多的信息和安全保障。”
于是，开篇中宁夏盐池县的小王很快就成了CDMA手机的受益者。“手机短信的最大好处之一就是使我们知道应该买什么商品、什么时候买最合适。就拿给我的羊买饲料为例，每天的饲料价格经常相差很大，借助手机短信获得价格信息使我知道什么时候买饲料最合适，什么时候应多买一些，什么时候只买够用的，等价格降下来后再多买。”小王不无欣喜地说。
拿到手机的农民很快成为乡亲邻里的“信息中心”，他们不仅掌握着市场的行情，还能在第一时间了解天气变化。“我们听到很多以我们不曾预料到的方式使用手机的故事，比如：告知邻近的村民遮盖他们的庄稼以防备恶劣的天气。这种迅捷的沟通实实在在地改善了人们的生产活动，连接起了各个社区。”汪静说。
与已经成型的慈善项目合作，显然是个聪明的做法。在与沛丰中国的合作中，高通不但准确地找到了受助的对象，还可使用沛丰既有的监督和跟踪体系。“在所有的无线关爱项目中，我们都与合作伙伴一起对项目进行监测和评估，这使我们能够发现需要改进的地方，从而发挥更大的影响。每个项目通常有一个或一个以上的合作伙伴，这也提高了对结果的负责度。”
当然，高通的做法绝不仅仅在于1000部手机的发放和被使用，更重要的它要让更多的农村市场发现无线通信的必要，发出对无线通信的渴求。“高通公司的无线关爱计划将帮助当地的政府实现他们发展信息与通信技术（ICT）和普及服务的目标，其中包括提高电话和互联网的普及率。”汪静说。
以责任为名的创新
以责任为名，也是以责任为实。
2007年2月26日，在美国西海岸的圣迭戈，高通公司的总部，CEO雅各布公布了其“无线关爱”计划保罗·BREW应用基金的获奖者名单。
BREW应用基金是为了鼓励开发商在医疗保健、教育、公共安全、公共管理和环境五个领域，开发最具创新性的BREW公共服务应用而设立的。高通公司则为评选出的最具创新性的BREW应用方案提供共计50万美金的资助。
很显然，高通所选择的5个领域，都与企业应承担的社会责任相关。对于这5个领域技术的开发，无疑将极大扩展CDMA技术对公众的影响。
更令人瞩目的是，BREW应用基金的5个获奖单位中，有3个来自印度和中国。可见，高通对无线通讯在发展中国家的广泛应用持有极大的信心。同时，也表现出高通对这项基金切实需要者的关注。
大奖得主之一：印度名为Tata 的咨询服务公司，它向人们展示了如何利用CDMA网络为农民提供有针对性的建议，以及通过低廉的成本让科技惠及印度的偏远农村。
北京捷通华声语音技术有限公司也在这次角逐中获胜。捷通华声公司的技术是名为“Sbikit”的应用，它采用了语音合成和自动语音识别技术，来辅助有视力障碍的人士进行沟通。
“我们相信‘盲人手机导航’在未来的应用中，一定能够帮助盲人与更多的弱视群体分享到，移动通信与智能人机交互技术为生活所带来的便捷。” 北京捷通华声的CEO张连毅说。
高通CEO雅各布也坦言：5个领域基于慈善理念的创新，也将CDMA技术带入了它惯常并不涉及的领域。不仅如此，基于CDMA的各项技术在这些领域的应用将极大推动起相应产业的发展，这其中既包括CDMA无线通信的运营商，也包括CDMA手机的制造商。而这些产业的发展，必然带动对CDMA技术的进一步需求。
高通基于承担社会责任的技术创新，就这样产生了越来越大的乘数效应。
更可瞩目的是，“无线关爱”是一个全球计划，在不同国家都有更具针对性的项目。在危地马拉，高通与危地马拉教育部、美国国际发展局和危地马拉的CDMA1X EV-DO运营商Telgua共同参与，为危地马拉15所学校各提供17台计算机。事实上，这跟给中国农民提供手机一样，一旦CDMA技术得到普及，高通与当地相关产业就会有更长远的合作。
但无论高通这只关爱的网，覆盖的面有多大，我们都发现：所有项目都是与CDMA技术息息相关的，而高通每前进一步都显示出它未来的战略意图。
创新基于战略
无疑，“无线关爱”为高通带来了双赢甚至多赢局面，这也正是为什么高通会对这个计划投入如此热情的原因。“‘无线关爱计划’是使我们公司能够将对社会责任的承诺与对股东的义务联系起来的一个重要途径。我们将该举措视为支持公司长期业务目标的战略项目。”汪静说。
在高通看来，无线关爱是公司致力于投资所服务的社区的一个举措。该举措的目标就是利用3G技术促进经济和社会发展，尤其是关注教育、政府、医疗保健、环境和公共安全领域。“在中国开展的这个项目为高通提供了一个切实的机会，来展示手机是如何成为了扶贫的强有力工具——这体现在降低交易成本、推动创业，并为缓慢而不可靠的交通和邮政系统提供一个替代的信息沟通方式。”雅各布对“关爱”项目的战略意图毫不讳言。
（本刊记者纪亮对本文亦有贡献）
飞利浦一切为了“可持续”
李源
——专访飞利浦电子中国集团首席营销官陈继钧
对社会的关爱除了财力、志愿者，还应同企业自身的优势相结合，创造可持续运作模式。
做我们所特长的
《中外管理》：我们知道，飞利浦正在中国农村建立医疗扶贫项目，飞利浦为什么会想到设立这样一个项目？
陈继钧：作为一家以“医疗保健、时尚生活和核心技术”为定位的跨国公司，长期以来，飞利浦一直在关注如何能使更多的消费者享受到先进的医疗设施和技术，以及如何更好地改善贫困地区人们的医疗条件，同时逐步推进公司的“可持续发展”战略。
中国红十字基金会在2006年推出的“红十字天使计划”为飞利浦提供了一个在医疗保健领域回馈社会的良好契机。未来数年，飞利浦将通过产品义卖、员工募捐、企业捐款等多种方式募集善款，以支持中国红十字基金会改善中国乡村医疗条件。
2006年6月30日，由飞利浦电子中国集团赞助的“飞利浦中国乡村医生培训班”暨“飞利浦乡村医疗计划”正式启动。在2006年，飞利浦已经建立了4所乡村卫生院（站）。而今年将继续建立4所卫生院。计划三年培训出300名乡村医生，其中去年已经培训了100名。
《中外管理》：现在，这一活动在操作上是否已经有成型的流程和模式？项目负责人会受到考核吗？
陈继钧：项目之初，首先会由公司来选择地点，然后将项目的具体情况公布给员工并发起员工募捐。在项目建成之后，通过员工回访进一步了解这些卫生院（站）的情况，考察是否还有物资缺乏现象或－者需要做哪方面的改进。这样可以确保项目的顺利进行并从中获得宝贵经验。可持续发展已经嵌入了公司的DNA，与我们的企业文化有着很紧密的联系。
《中外管理》：飞利浦如何考量一个公益项目？在创新上基于怎样的原则？
陈继钧：对于支持公益事业，飞利浦不拘泥于某种具体形式，但是，我们首先会考虑这种方式能否充分结合飞利浦的专业特长。同时，我们也非常强调这种方式的可持续性，即飞利浦能否在这一领域提供长期的支持。综合起来，我们认为应该主要考虑以下因素：首先是中国政府关心的，是中国百姓确实需要的，并且是飞利浦有特长的。
责任的，必然是战略的
《中外管理》：除了专门立项之外，在飞利浦是否专门成立了负责“社会责任”或者“可持续发展”的部门？飞利浦如何定义这样部门的角色和战略意义？
陈继钧：飞利浦在2005年成立了可持续发展委员会，包括首席市场官、产品部门高级经理及公司储备人才在内的委员会将分成三个小组：新业务计划、社会责任和环保。今后几年飞利浦将针对医疗健康推出一系列可持续发展项目。
可持续发展委员会成员来自各个部门领导层。飞利浦希望这种人员分配可以带动全公司各个部门的员工通力合作。飞利浦的可持续发展不是简单的做公益，而是一件必须要做的事情，是公司的价值观，是公司使命里不可或缺的一部分。
《中外管理》：“飞利浦乡村医疗计划”是否将有助于未来在农村市场的业务拓展？或者，有更多层面的战略考虑？
陈继钧：中国农民购买力的较快增长支撑着不断扩大的农村消费。近年来，农村家庭人均纯收入不断提高，从1985年的不足500元增加到2005年的3255元。在不远的将来，占中国人口2/3以上的农村人口将成为一个重要的市场。这就是为什么飞利浦希望能够针对这个目前几乎空白的市场开发出新的、有针对性的产品来，让市场受益的同时自身也得到发展。
企业社会责任撬动竞争优势的支点
郭沛源
在众多的公司战略中，企业社会责任战略就像一个支点，可以撬动企业的竞争优势，产生乘数效应。
前些天，笔者到浙江与企业家座谈，探讨企业社会责任的话题。在听完笔者的概述介绍后，不少企业家说，其实他们已经做了许多履行社会责任的事情：譬如按照采购方要求请第三方对工厂审核、引进ISO14000环境管理体系、捐资助学参与公益，甚至与附近部队组织军民共建活动。总之，他们觉得能做的都做了，钱也没少花，可企业并没有得到多少实惠，反而使运营成本变高。他们为此十分迷惑，甚至对企业社会责任提出了质疑。
难道，企业社会责任只是一个美丽的谎言吗？非也！否则那些全球知名的跨国公司又怎么会对企业社会责任趋之若鹜且有愈演愈烈之势呢？笔者认为：问题的症结在于企业看待社会责任问题的角度。角度不同，效果迥异。
企业责任的战略心态
外国公司从战略角度看待社会责任问题。许多公司都制定了企业社会责任战略，并将其作为企业长远发展战略的一部分，把社会责任和企业竞争优势紧密联结在一起，甚至从制度设计、公司治理上予以有力保障。这样，公司所有与社会责任相关的事务能够得到统一部署，每一个认证、每一笔捐款都要与企业的战略发展方向相符，从而确保了企业社会责任与企业长远收益的高度一致性，最终实现责任与利润的双赢。例如：汽车公司的社会责任战略是开发节能环保车型、提高汽车运输的便捷性能；石油公司的社会责任则是提供清洁能源、降低对石化能源的依赖。
通过实施这些战略，企业既能善尽社会责任，也可以在未来市场占得先机、赢得持续竞争力。即使在慈善投资中，外国公司考虑得最多的是公益活动与企业核心业务的关系，而不是能带来多大的舆论效应。
反观国内，很少企业会从战略角度看待企业社会责任问题。在他们眼中，企业社会责任的各种问题是零散的、不成体系的，与企业核心竞争力无关。因而，他们应对社会责任问题的方式是被动的，形象地说就是“碰到一个，消灭一个”。如果采购商要求ISO14000，企业就去申请ISO的认证；如果采购商要求SA8000审核，企业就去申请SAI的认证。这样，企业每解决一个社会责任问题，运营成本就会增加一点，日积月累，社会责任的成本便居高不下；经理人亦疲于奔命，无暇顾及全盘战略。最终，即便企业提高了社会责任绩效，其竞争优势也不见得显著改善。
为什么？因为企业将社会责任从企业战略中孤立出来了，因而无法发挥社会责任要素间的协同效应，更不能借社会责任撬动竞争优势。
社会责任影响竞争优势
国内企业要做好企业社会责任，必须要站得更高、望得更远，从战略角度上剖析企业所面临的社会责任问题。
管理大师们已经开始意识到企业社会责任对竞争优势的战略意义。迈克尔·波特2006年12月在《哈佛商业评论》上撰文指出：“如果公司能够用他们选择核心业务那样的方法和框架来分析企业社会责任的机会，他们就会发现，企业社会责任其实并不简单意味着成本、约束或者说是慈善活动的需要，而是企业实现创新和提高竞争优势的潜在机会……这样的思维在未来的竞争中将是决定成败的因素。”《麦肯锡季刊》2006年第2期也刊载了一篇题为“当社会问题成为战略要素”的文章。文章指出：药品安全、儿童肥胖、客户隐私等问题正在改变商业社会的游戏规则……同时也创造了巨大的商业机会。
可见，把社会责任等同于成本，或简单认为是个面子问题，都不准确；社会责任对企业还意味着创新、机会与持续发展。它可以与研发战略、营销战略、人力资源战略有机结合，给企业一个撬动竞争优势的支点。支点的位置决定了社会责任对企业竞争优势的杠杆放大程度。如果您的企业还没有感受到社会责任的愉悦，那可能是社会责任的位置放错了，您应该重新寻找最适合企业社会责任的支点。
（本文作者系商道纵横有限公司总经理）
摩托罗拉：回报是水到渠成的
李源
开放、多元的环境让员工组织自发参与公益，结果是员工的凝聚力增强了，公司美誉度也提高了。
高琳名片上的头衔是IT经理，可记者明明要采访的是“丽人商会”的负责人。“我不是HR的，也不是专门做‘丽人商会’的。”高琳解释说，“我在‘丽人商会’只是个兼职的头衔。”摩托罗拉中国区的“丽人商会”是在高琳的倡导下成立的，不过这并非高琳的首创——当高琳在美国摩托罗拉总部工作的时候，就曾经是那里的WBC (Women Business Council)的一员。
“没人给钱，还干得特高兴”
其实高琳不曾想到丽人商会会在她倡导之后的几个月中就成立。再说，这是个员工组织，干活是没钱拿的。可是响应者众，“虽说都要占用大家的业余时间，但大家都非常愿意为它工作。”高琳说。
公司人力资源部已给员工安排了很多培训，也有工会，不论是解决问题还是组织活动，都很有效率，那为什么还要有丽人商会呢？“丽人商会就是要给女性员工在公司发展一个平台。”丽人商会所倡导的，是推进女性员工的个人发展、职业发展和工作家庭的平衡。
摩托罗拉传播与公共事务总监杨伯宁说：“对于中国的女性员工来说，更重要的可能是学会如何在事业成功的基础上，还能照顾家庭。”为此，丽人商会为有家庭或者孩子的女员工开设了“父母俱乐部”，那些有孩子的员工可以在工作的环境中交流育儿经，或者请专家讲授育儿讲座。“这些真的对他们的工作生活平衡有帮助”。
更广范围的，丽人商会还成立了读书俱乐部，这里不但会有热爱读书的人交流心得，高琳和同事们还定期举办读书讲座。一些文化名人也登上了丽人商会读书俱乐部的讲台。
对于那些醉心于事业的女性，丽人商会举办了“职业形象管理培训”，让那些公司“白骨精”们不仅事业出色，在外表上也更加出众。高琳的一个同事就亲身经历了这样的转变，在培训的现场，老师正好抽中了这位同事，从来不太注重装扮的她在老师的指导下一下子就光彩照人。“从那之后，她就像换了个人，上班车有人夸赞她，去接孩子也有人夸赞她。”高琳说，“她发现原来自己可以更完美。”这也是丽人商会希望带给大家的——保持女性的本色，增加更多对个人的认知。
接下来，丽人商会将举办“导师”活动。“我们觉得一个人，不论在生活或者工作中可能都会遇到困难，都需要有人能指点迷津。”高琳说。“导师”可能来自公司内部，也可能来自公司之外，重要的是让员工工作的压力和烦恼能找到排解的出口。
丽人商会的活动多在午饭时间举办，这也常常让高琳忙得不亦乐乎，但高琳却乐在其中。“也没人给钱，我还干得特高兴。”高琳说。当然，领导丽人商会也给高琳本人带来了收获。“在丽人商会，锻炼了我的领导力。”高琳说。如果这是个正式组织，高琳的“部下”就必须听从她的调遣，但在这个都是员工义务帮忙的组织里，如何让大家听从指挥，就给高琳带来了挑战。“有人说能领导一个志愿者的团队才是真正的领导，为丽人商会工作让我受益匪浅。”高琳说。
同事则看到了更多的变化。“因为这个工作的原因，高琳就有更多的机会与高层接触，这对增加她的信心和确立威信都非常有帮助。”杨伯宁说。
“多元化”的多元效果
事实上，丽人商会的成立是秉承了摩托罗拉强调“多元化”文化的。在摩托罗拉，这样的商会有5个，包括人种、性别等方面，任何员工都可以根据自己的情况加入这些商会。高琳在美国工作的时候还曾为到底加入哪个商会伤了点儿脑筋。“我想我到底是加入亚裔呢？还是加入丽人呢？”高琳思忖再三觉得自己首先是女性，其次才是亚洲人。“这个决定看来是正确的，否则也不会有今天中国公司的丽人商会。”高琳笑道。
作为摩托罗拉的三个文化基石之一，多元化已经深深植根在公司的日常管理中。令人好奇的是，摩托罗拉为什么要如此强调员工的多元化呢？“因为我们员工本来就是个性的。种族不同、肤色不同、思维方式不同。”高琳说，“我们中间有残疾人，有文化背景的差异。”多元化的精髓就是强调员工的个性，摩托罗拉相信不管员工是什么种族和背景，只有让他做他自己，才能保持员工最好的状态，才能最好地发挥他个人的才能。“公司强调多元化，是因为非常担心员工都朝公司认为好的标准那样伪装自己。”高琳说，“比如公司如果更赏识阳刚之气，那么所有的女员工可能都会假装，表现自己强硬的一面。”但这样不仅会让员工带上面具隐藏个性，也会让公司在激发员工创造力、积极性上受到损失。
另一方面，客户的多元化也成为摩托罗拉强调团队多元化的原因。“因为我们的市场是多元化的。内部多元化是为了适应外部的多元化。”杨伯宁说。
摩托罗拉的多元化绝非表面文章。公司高管位置上的女性领导比例，在跨国公司中名列前茅。“我们的COO、CTO都是女性，也就是说向CEO直接汇报的领导层中，有1/3是女性。”杨伯宁说。
把公益当福利
高琳的丽人商会马上要举办一个“摩托风采女星”的评选，其中有一个“公益之星”的奖项颇引人瞩目。“我们丽人商会组织了很多公益活动，参加这些活动的志愿者，都会有机会当选”。
除了提供公司内的活动之外，丽人商会还为员工提供了帮助社会弱势群体的可能。2006年夏天，丽人商会的志愿者去了北京打工子弟学校，在学校建了一个图书角。“孩子们都非常可爱。”高琳说，“我是一个母亲，这个活动唤起了我内心很多东西，让我愿意更尽力帮助他们。”
这一切都让高琳觉得在这个公司工作是值得的。“它提供了更多的机会，让我有了更多感受生活的可能。”高琳说。
2006年10月全球公益日那天，丽人商会请孩子们到公司开了个晚会。志愿者跟孩子共同表演了一个节目：由志愿者演唱，孩子们用手语表演《感恩的心》。“好多同事都流泪了。”高琳对那情景记忆犹新。当高琳带着孩子参观摩托罗拉大厦的时候，一个孩子感慨万分地说：“我长大了以后也要到摩托罗拉来工作!”
这恐怕是摩托罗拉公司最愿意听到的。公司的善举不就是为了得到更多的品牌传播度吗？但高琳并不同意：“一方面，对于我们员工来说，这样的活动给我们的心灵带来的东西，让我们觉得我们比孩子得到的多。另一方面，如果从结果推导原因，总是能推导出很多动机，但我们的初衷是很单纯的，后果是水到渠成的事情。”
在高琳的办公桌上方，悬挂着一幅油画。那是在一次义拍活动上高琳竞拍得到的。画的作者是个罹患孤独症的孩子，在那幅画里，幽深的天空笼罩着一幢房子，一个手捧蜡烛的天使将那房子照得温暖而明亮。
李宁“自治”激发员工的创新能量
焦晶
——专访李宁人力资源总监戴倩
通过实行“员工自治”，李宁公司的运动俱乐部真正成为员工自己的休闲之家。
在一家体育公司工作有何与众不同？最重要的当然是：公司鼓励员工参加各种体育比赛、培养兴趣爱好。不过，许多初入李宁有限公司的新员工还是常常感受到惊喜——不仅员工运动，公司出钱，而且你极有可能成为某个运动俱乐部的领导者，因为这里实行员工自治。
永远与运动相关
《中外管理》：李宁被评选为最佳雇主，是因为在履行对内社会责任方面极有代表性，在你看来，其中推出的最具创新性的是什么举措？
戴倩：应该是员工俱乐部。主要是在组建方式和管理上比较有特色。我们目前有10个稳定运营的俱乐部，都是员工发起的，而且完全是员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员，叫司库，很专业的分工。这些俱乐部的管理人员完全是义务的。
虽然体育公司多数都会组织运动俱乐部，但大多都是采取公司包办形式。而我们的俱乐部则是员工自治的，这一模式完全出于自创。
《中外管理》：建立这些俱乐部的初衷是什么？
戴倩：最早大约是2002年，也是受了我们一个价值观的驱动——崇尚运动。我们觉得应该让所有的员工都喜欢运动，最好的办法当然就是亲身参与，体验运动能带给人的自信心和精神力量。今天员工觉得他们在篮球方面已经形成了一个团队，那就来组织，陆续扩展到游泳、高尔夫、户外等等。号召人都是自己毛遂自荐的。
然后我们就在公司的一些会议上、论坛上，告诉员工有这样的俱乐部，告诉他们俱乐部的职责分工和活动。
《中外管理》：俱乐部在具体的运作中，采取了怎样的操作方式？
戴倩：这些俱乐部的管理人员会制定活动计划和总体的费用预算，报给俱乐部管理小组审批。这个小组由公司的行政、财务、人力资源等部门的领导组成，主要功能是监督这些资源和投入的比例是否适当。活动计划和费用预算通过后，由公司来拨付大部分款项，同时审核费用预算、活动频次，在组织形式上给一些建议。
品牌与忠诚的双赢
《中外管理》：目前，这种模式成效如何？给员工带来了哪些改变？李宁投入有多大？
戴倩：通过对俱乐部的自我管理，员工其实更好地促进了彼此间的交流和沟通，特别容易建立起信任感，有时候工作中的难题在俱乐部中很容易得到沟通和解决。另外，员工在这个过程中也培养了自己的组织才能，也是一种锻炼。我们年底还组织评选，哪个俱乐部的参与人数最多、代表公司出去比赛形象展示方面最好等等，非常活跃。
另外，运动对员工健康也是有帮助的。以前每年的体检都有不少人查出“三高”，现在每年体检之后，大家会结合俱乐部的锻炼计划，有意识地去控制。
每年我们俱乐部的活动经费基本接近80万。
《中外管理》：通过这些俱乐部的开展，公司的最大收获是什么？
戴倩：非常多。首先，俱乐部承担着新产品试穿、试用的任务，可以把自己试穿试用的感受反馈给产品开发人员，促进产品的改进。而他本身做的工作可能是市场、销售等，理解产品对他的工作带来的收益就特别直接。比如：网球鞋、网球服装的市场人员，他亲自去看网球比赛，才会知道他的产品该卖给谁，这些人的年龄层分布等等。
另外，这些活跃的员工也有助于企业文化的建立。我们物流后勤管理有个员工叫李志斌，他跑完了北京的全程马拉松，去年秋季还去上海参加了国际马拉松，公司不仅提供费用，还安排上海分公司的人接待、加油，把这种崇尚运动的精神也传递给我们的分支机构。
基业常青 赢在人心
刘戈
那些基业常青的企业至少在一点上是相同的：他们都是好雇主。
如果你陷入困境，并必须从健康、友谊、金钱、声誉、才智这几个背囊里重要的东西中，选择一些放弃，你会怎么选呢？第一个放弃的应该是金钱吧，经过艰难的心理斗争第二个你可能选择了友谊，另外的人则可能会选择声誉，还有人可能选择才智。一般来说健康是要保留到最后的，因为人们说，在人生里面，所有的元素都是一个个“0”，而健康是最前面的那个“1”，没有这个“1”，其他都是扯淡。这是一个心智正常的普通人一般情况下的选择。但显然，这只是一个假设情境下的理性选择。
其实在竞争如此激烈的今天，大部分人的实际选择会与刚才的理性判断大相径庭。最不重视、最先放弃的反倒是那个“1”——健康，才智和金钱一般是抱住不放，因为那是在如今这个社会里获得认可的本钱。
如果将这个故事的主人公假设为一个企业，在众多利益相关方里，企业会把谁看成那个“健康”呢？股东、客户、员工、供应商等等哪个说起来都非常重要，企业会如何选择呢？众多调查和实际的案例说明：当企业面临困境的时候，最轻易被放弃的，是员工！
员工是企业的“健康”指标
企业对员工的态度和个人对健康的态度非常相似。
企业的管理者们会在不同的场合面对不同的利益相关者说：你们才是最重要的，才是我们的上帝，才是我们的饭碗，才是我们的身家性命。说这番话的时候，对所有的其他利益相关方，他们的态度都是谦恭的，因为谁都可以以各种理由制约他——除了面对员工。在所有的利益相关方中，只有员工是可以被管理者控制、管辖、命令的，正如每个人对自己的健康认为的那样。
在企业的实际运作中，股东的利益当然不能损害，顾客永远不能得罪，供应商的关系要搞好，破坏周边环境还有政府管着呢，这些关系都是刚性的。只有员工的利益是弹性的。于是，在大部分处于成长期的企业中，员工利益常常被当作可以随时进行牺牲的因素。资金链吃紧的时候，拖欠员工工资；质量或服务出问题的时候，处分员工；任务多的时候，无休止的加班。对于大部分公司，遇到困境牺牲员工利益已经成为一种习惯，当然这也就成为大部分企业永远不可能长大的原因。
健康的企业往往是好雇主
只有那些拥有足够远见，心怀远大理想和坚韧性格的人才会足够理性地，在任何条件下都将健康放在重要的位置上。所以我们看到那些真正基业常青的公司都是求职者趋之若鹜的好雇主，而他们都是把员工放在重要的位置上并且始终坚持的雇主，由此也成就了他们在员工和潜在员工（求职者）中的雇主品牌。
“以人为本”已经成为企业家们的口头禅，但这个“本”到底意味着什么呢？有的企业家仅仅是把员工当作“成本”——既然人力是资源，当然也是成本。于是结果就是不断地削减成本。但也有企业家把员工当作“根本”，也就是说员工是企业存在的理由。获得“2006CCTV年度雇主调查”年度十佳雇主名誉的奥康集团董事长王振涛曾经对笔者说：其实，现在我是在为奥康的15000名员工打工。不知道他的员工们是否认同他的说法，但就我的理解：这个态度，很可能就是他把一家小鞋厂做到今天这样规模的主要原因。
摩托罗拉、李宁都是“2006CCTV年度雇主调查”的获奖企业，摩托罗拉为哺乳期的妈妈提供了专门的房间和冰箱，员工做义工可以得到更多时间的带薪假。李宁公司的青年员工们在工位上跳着欢快的健身操，在会议室里员工对总经理提出相当尖锐的意见。这些细节映射的是企业长期关注员工，真正以人为本的企业文化。
商道即人道。任何企业的崩溃都是从人心涣散开始的。而企业的基业长青，最终来自于人心的凝聚。
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