结果责任（Accountability）和工作责任（Responsibility）

        过去很多年，我们都是采用这种简单方式考核部门绩效。部门利润（M）＝部门销售收入（R）－部门核销成本（C），简单的公式看上去无懈可击，但很多置身其中的部门经理（包括我在内），却有着满腹辛酸。道理很简单，R与M是我的责任，但C却不能由我全部决定。来自横向职能部门（例如IT系统）的费用摊销，经常会让漂亮的成绩单顿然失色。

　　在新的指标体系下，结果责任（Accountability）和工作责任（Responsibility）更趋于一致，纵向业务部门对总体成本的管理性大幅加强，这里的BOC（Business Owned Cost）是部门经理能够控制的成本，HOC（Horizontal Owned Cost）是横向职能部门的费用摊销。同时，新指标清晰地赋予横向职能部门降低成本的结果责任及方向。新指标也更反映出领导者怎样透过挑选衡量业绩的数字指标，激发员工变革的主动性。

　　除此之外，这样一组新指标，还促进了纵向业务部门与横向业务部门的紧密协作。由于横向职能部门降低成本的努力，非常清晰地反映在纵向业务部门的利润率上，即使降低IT费用及办公室费用会给纵向业务部门带来诸多不便，各个纵向业务部门也都乐于配合。降低成本的阻力因此减少，各部门变革的速度差也在同时缩小。

　　有效沟通是连接企业战略目标和员工行为的纽带，目标管理法（MBO）可以让员工找到由此及彼的正确道路。作为动态领导力的组成部分，经理人需要在开放式沟通中，通过有效的方式，帮助下属了解企业的方向、愿景和战略，并且需要借助一系列重要的数字化指标，描述从现在通往未来的过程目标，进而告诉员工应该如何提高专业能力，适应企业变革。这些方式让惠普找到了从“骆驼”变成“狮子”的途径，让每位员工看到了自己下一步的方向，惠普的动态领导力也就找到了从战略到执行的兑现通道。