A公司原属于某省属二级投资管理公司，以证券投资为主营业务，之后进入当地房地产和矿业领域，房地产投资收入一度成为其主要收入来源之一，投资管理公司与其平级的风险投资公司并行成为省属投资集团的两大支柱。2017年，地产公司与投资管理公司剥离成为独立的子公司，与此同时，投资管理公司也逐渐退出矿业和证券投资，业务逐渐萎缩，到2019年，业务基本停滞，仅有个别存量项目处于整改中。2019年末，随着集团公司的改革的启动，投资管理公司作为二级投资平台也开始了自身的转型与变革时期，三项制度改革作为改革的先锋和突破口，投资管理公司与2020年初正式启动了三项制度改革项目。
2020年4月初，A公司与北大纵横签订三项制度改革项目实施合同，北大纵横项目组进场。A公司三项制度改革管理咨询项目是集团2019年底开展业务重组和三项制度改革工作完成以后，对其下属各子公司提出的改革要求。由于疫情原因，北大纵横项目组一直未能进场开展工作，都是通过视频远程沟通，与A公司董事长和总经理确定平台公司组织架构。4月初项目组进场以后开始进行正式访谈和调研诊断，梳理公司目前的主要问题、确定改革方向和改革力度。
进场以后项目组了解到，A公司发展经历曲折，内部人员情况复杂，由因为业务停滞，依靠存量整改项目基本处于收支平衡状态，改革难度较大，主要原有是内部职工关系复杂，工作量不饱和，内耗严重，多数员工对消极对待三项制度改革，处于观望状态。董事长和项目组多次沟通与研讨之后，一致认为，A公司作为集团二级平台公司，业务停滞多年、组织架构不健全、内部人员素质不足等多种原因使A公司难以作为二级平台承担起集团赋予的新功能，A公司及其下属子公司必须进行二次重组。随后董事长决定不再以A公司作为二级平台，重新组建新二级平台，A公司降级成为集团三级子公司。A公司与北大纵横项目组签订的原合同暂时搁置，以组建新公司为主要工作内容，北大纵横项目组也全力协助董事长开展新公司及其下属子公司的定位和组建工作。项目一度延期至5月底。中途6月份项目组暂时离场，7月处，待新公司组建完毕以后，开始正式启动平台公司的三项制度改革。新公司高层人员已经全部任命完毕，项目组再次进场后首先开展了三项制度改革的宣讲和培训，重新定调子，确定了改革的方向和改革力度，并对原A公司人员进行了多次内部谈话和培训，起到了稳定人心的作用，另外两家子公司分别为风险投资和担保公司，也同步进行了改革，并让三家子公司员工同时起立，三家公司组织结构同时打开，同步开展定岗定编和内部竞争上岗工作。随后项目工作进入常规化运行，辅导新的平台公司逐步开展了组织架构设计、定岗定编、岗位说明书汇编、岗位价值评估、竞聘上岗、薪酬和绩效、劳动和岗位合同签订等。其中定岗定编、岗位说明书、岗位价值评估、内部竞争上岗、薪酬和绩效模块在项目组离场前已经完成，外部竞聘由新的平台公司自主组织开展完成。项目顺利结束。本次投资平台的三项制度改革项目共分为3个阶段，
第一阶段的诊断工作，对整个项目来说非常重要，直接决定着项目的成败。第二阶段组建新公司，降低了变革的难度，提高了原A公司与其他子公司职工在内部竞争上岗时公平性。第三阶段为项目常规实施阶段，次阶段的方案的设计承载了项目的成果与交付作用。通过此次对省属二级投资平台公司的三项制度改革实施项目，主要总结一下几点：第一，三项制度改革是国企改革的一部分，受制于国企体制的限制，变革难度较大，尤其是薪酬改革，由于没有更多的增量薪酬浮动，使薪酬调整束手束脚，必须通过多次来回地调整才能达到让多数员工满意。北大纵横作为教练式的咨询机构，项目组从方案的设计方，转换为设计与实施辅导并重，项目组成员需要深度参与A公司的改革工作，直接面临国企的各种问题，给此次项目的实施增加了很大难度。第二，A公司情况复杂，内部员工思想不统一，对改革所持的态度和拥护程度摇摆不定，改革思想工作难度较大。在平台领导决定组建新公司之前，需要论证各种方案的可行性，且需要应对各方案产生的后果。项目组与平台公司董事长进行了多次的沟通和研讨，最终选择组建新公司，减少改革阻力。但阻力减少并不等于消失，很多改革问题下放到后续三级公司的改革中去了。第三，充分沟通、把握重点是此类投资平台公司三项制度改革项目实施的关键。从改革内容上看，方案的设计并不复杂，主要是人力资源4大模块。重点在于客户公司改革的动因与深层次需求，以及需求的主次，比如此次的项目主要问题在于前期的思想统一，需要经过多次的培训和宣导，打消员工对改革的顾虑。此过程需要经过多次的沟通与探讨，才能让后续的方案设计更加接地气和可执行性。
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