商业银行如何构建人才管理体系

当前，我国银行业金融机构日益增多。国有商业银行、股份制银行、地方金融机构、外资银行，乃至非银行金融机构，还有蓬勃发展的互联网金融，都在积极拓展自己的业务，行业竞争异常激烈。银行业是典型的人力与资本的结合体，人力资源居资源之首，随着商业银行间竞争日趋加剧，对人才队伍建设提出了更高的要求。人才队伍建设是一项系统工程，只有建立一套完备规范、实用有效的人才管理体系才能整合调动各方力量，构建人才职业化成长路径，形成高效的人才输出链条，有力支撑战略目标的实现。

01

以能力为核心的人力资源管理

是现代商业银行人力资源管理的关键

现代商业银行不仅仅被看作是职位、职责和绩效目标的组合，更应该被看作是能力和知识的组合，需要更加关注员工能力素质的评价和培养，以人力资源的深度开发和最大限度利用为基点，完成企业核心能力和员工能力体系之间的配套，实现企业持续发展和员工持续发展之间的共赢。

初阶HR管理

以岗位为核心的人力资源管理

• 特点：着眼于组织功能的发挥，重在界定岗位职责，理顺分工关系，以岗位为核心开展HR管理工作

进阶HR管理

以绩效为核心的人力资源管理

• 特点：着眼于组织绩效目标的实现，以业绩为主要管理导向，围绕岗位的关键绩效指标开展对人员的管理

高阶HR管理

以能力为核心的人力资源管理

• 特点：着眼于组织核心能力的培养和发挥，围绕员工的能力评价、培养、提升和发挥，展开人力资源的管理和开发

02

构建人才管理体系始终以标准为基础，

以评价为手段，以发展为抓手

就商业银行而言，人才管理体系始终以“标准体系”为基础，以“评估体系”为手段，以“发展体系”为抓手，以实现“人岗匹配”为目标。

一

标准体系：构建岗位胜任力模型

① 解读人才需求：通过战略分析、岗位业务分析和公司绩效导向，明确公司对岗位的人才需求。

② 测绘人才画像：对岗位的绩优人员进行BEI访谈，测绘人才画像，提炼关键岗位的核心胜任要素。

③ 构建胜任力模型：胜任力模型的构建分为显性标准（让有水平的人做实）和隐形标准（让做实的人提高水平）两个层面，主要包括行为标准、绩效产出、关键经历（包括管理/专业/项目经验）、知识技能、能力素质和天赋特质等维度。

二

评估体系：人才测评与人才盘点

① 设计人才测评方案：根据岗位胜任力模型，设计针对性的人才测评方案。包括能力素质测评、高潜人才测评、知识技能测试、职业倾向测评、天赋特质测评等。

② 组织人才测评工作：组织实施人才测评工作，出具人才测评报告（胜任力匹配情况，人才任用方向与人才培养建议，作为未来企业“人事决策”和人才培养方案设计的依据）和团队测评报告（分析组织整体、不同层级、不同序列的关键岗位的竞争力和核心优劣势，作为未来组织人才配置和培养的依据）。

③ 绘制人才九宫格：基于人才测评报告，通过能力、绩效和潜力三个维度，分组织整体，分层级、分序列、分岗位四个角度构建人才九宫格，评估人才结构和质量，反映不同的团队健康度以及人岗匹配情况。

④ 绘制人才地图：基于人才九宫图、结合组织人才需求、个人发展意愿、离职风险，开展人才盘点会议，对人才测评数据进行校准，并绘制岗位的人才地图，出具人才盘点报告，明确未来核心岗位的人才储备和招聘计划，以及现有人员任用建议（降级淘汰、原岗级发展、人员晋升）和梯队人才继任计划，并建立企业人才成长档案。

三

发展体系：组织人才培养与个人发展计划

① 制定组织人才培养专项计划：结合《团队测评报告》和《人才盘点报告》，人力资源部运用行动学习工作坊的方式与高层/学员代表共同研讨人才培养项目能力提升的主题、核心内容以及对应的学习方式，运用人才培养五线谱（课程线、行动学习线、拓展线、教练线、测评线）制定组织人才培养专项计划。

② 制定员工个人发展计划：结合《个人测评结果》和《人才盘点报告》，辅导员工和上级领导制定员工个人发展计划（IDP）。

03

人才管理体系的建设并非一触而就，

而是循序渐进过程

人才管理体系的构建大致分为四个阶段，从非体系化到体系化，更加聚焦与核心人才，更加服务于战略。现阶段大部分的股份制商业银行已初步完成体系化人才培养的阶段，正在向聚焦化人才开发与战略性人才开发迈进。

第一阶段

非体系化人才培养阶段

• 标准体系：无岗位胜任力标准

• 评估体系：没有固定的评估标准和工具；没有人才继任计划；

• 发展体系：无系统的培养体系，以外部课程采购为主

• 体系整合：通常不纳入人才管理体系

第二阶段

体系化人才培养阶段

• 标准体系：有岗位胜任力标准

• 评估体系：以基本资格审查和360度评估等简单工具为主评估能力；评估工具以招聘使用为主；对关键高层管理者设计继任计划；以HR为主导

• 发展体系：搭建了满足不同能力、层级要求的定制化培训课程体系

• 体系整合：利用岗位胜任力标准进行评估和选拔

第三阶段

聚焦化人才开发

• 标准体系：有精细化、针对不同人群的岗位胜任力模型

• 评估体系：有针对性地开发不同测评工具；以评价为手段，诊断业务问题；对关键岗位的经理人员设计继任计划，并有针对性地培养接班人；以经理人为主导

• 发展体系：紧贴业务需求，把人才培养与业务发展紧密集合，不仅仅是课程培训，更注重岗位实践

• 体系整合：培养结果与绩效、个人职业发展因素挂钩

第四阶段

战略性人才开发

• 标准体系：有精细化、针对不同人群的岗位胜任力模型

• 评估体系：完善的人才评价中心；具备胜任的内部测评师；人才测评与盘点常态化；所有员工都会参与到继任体系当中

• 发展体系：培养目标与公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标

• 体系整合：整合人才管理体系

因此，商业银行需要根据自身的实际情况，围绕标准体系、评估体系和发展体系三个维度，从无到有，从关键岗位到全员岗位，从通用到定制，从HR主导到经理人主导，逐步完善人才管理体系的建设与整合。

作者：谭云，北大纵横高级合伙人