技术性人才的高级管理能力评估案例

最近在接触很多客户的时候，都谈到关于高管培养和继任的问题，很多业绩或者业务专业能力都很强的总监级别人员，在提升到更高级别的岗位时，却发现无法胜任。造成这一现象的原因到底是什么呢？在业务能力的表象下面，支撑高管能力的到底是什么？我们又需要如何去评估和提升呢？在此，和大家分享一个几年前实施过的高管继任评估的案例，希望对大家有所启发。2011年，我接到一家世界500强IT企业的高管继任评估的需求，前往与大中华区总裁以及HRD进行了沟通，了解到项目的背景如下：该企业主要服务全球顶级的金融行业，原大中华区的总裁为美国人，因个人原因需返回美国。总部计划安排一名华人长期接任该职位。此次的候选人为一位在美国知名银行拥有丰富IT技术经验，在项目实施运营层面有很强的能力。通过深入交流后，我们确认该候选人业务能力已经得到认可，进而确认评估的核心焦点在于该候选人能否具备承担高级管理人员的能力基础。因此，我们把评估的重点放在了非技术层面的高级管理能力上。该500强企业总部已经由一家全球知名的人力资源咨询公司设计过领导力模型。为了在核心价值观和能力要求上与总部保持一致，我们在该模型的基础上，结合了该企业的文化，以及东方人的特点，形成了大中华区高级管理人员的能力素质模型。项目着手从追求卓越、分析思维、发展他人、激励他人、计划与组织、客户合作、影响与协调七个方面对该高管继任计划的候选人进行评估。评估采取的工具为心理测验、BEI面谈以及360访谈，三种工具交叉对候选人的七个方面进行测评和验证。在测评过程中，我们发现了候选人一个明显的行业特征就是：很多IT技术能力很强的人员，在往管理职位转型的过程中，在进行技术管理的同时又需要进行人员和战略管理的工作，会在非技术管理层面存在较明显的短板。这一点在BEI面谈，以及360面谈中，都得到了反馈和印证。尤其在和平级协调部门的访谈中，都对候选人的技术能力评价较高，但是在管理能力方面均提出了部分问题。候选人的整体评估结果如下：

基于评估的结果，和该高级管理岗位的要求，我们给出了初步的任用建议：

任用建议

□ 非常符合，目标岗位的理想人选，通过短期培养，迅速胜任目标岗位□ 基本符合，需要一定时间培养，可以胜任目标岗位■ 不太符合，需要花费较多的时间培养，存在培养后仍难以胜任目标岗位的情况□ 不符合，不建议做长期培养，存在过多风险及不确定因素。

培养建议

培训书籍及课程(2-3门)

《有效沟通》（拉尔夫·G·尼科尔斯）;《出色领导的50条法则》(迈克尔.费纳)《战略管理》（第六版）（G.R.琼斯，查尔斯·希尔）。

上级建议(1-2项)：

注意观察候选人带领团队方式、方法，尤其建议定期与其探讨未来队伍的搭建与培养模式，提醒他需多注重提升自身带领团队的能力，满足组织未来的发展需求。观察候选人日常工作中的表达方式，提醒其尽可能多听取多方建议，调整沟通策略和方法，尝试站在更高层级管理者的角度考虑合作的方式与策略。

HR建议

注意观察候选人的领导团队能力的表现，这一方面能力将在很大程度上决定其是否能够胜任目标岗位，尤其是在目标岗位上，对其通览全局，领导团队的方法与策略提出了很高的要求。从目前来看存在明显的困难。另一方面，由于其更多关注事情而非人的因素（人际敏感度不高），沟通及合作显然欠缺足够的技巧性，而其偏强硬的行事风格（尤其在项目工作中），可能会带来不小的冲突及挑战。

其他需关注的风险点：

该候选人虽然对自身有较高的要求，但其成就欲望一般，更多时候是一种安于现状的表现，置身于较大的冲突或高压力、挑战的环境下，缺乏长期奋斗的冲劲或欲望，存在一定的风险。此外，作为高级经理岗位来说，需要从战略角度规划、领导其所在的组织，综合当天测评的表现来看，候选人就组织的战略思考方面没有较充分的体现，在战略思考意识上有所不足，有明显的依赖性，略显被动。因此，当组织面临发展转折或重大突破及改革时，候选人在目标岗位上将面临严峻挑战，需要上级提供更有力的支持和帮助。

在该评估项目实施后三个月，我们做回访时，该企业的HRD和我们沟通了该候选人的最终任用结果：基于试用期的考察，基本符合我们当初给出的任用建议，最终候选人不适合高级管理岗位，终止了该候选人的继任计划。由于篇幅原因，无法把该项目的更多细节展现，希望能给到大家一些启发。

作者：江涛，北大纵横合伙人