文 / 江美君，华夏基石项目经理；
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当企业发展到集团规模时，需要集团总部基于整体战略对下属子公司实施管控，进行集团内部资源的调配，发挥“ 1+1>2 ”的协同效应，从而实现企业整体价值的提升。故此集团管控模式是指集团为了提升整体价值，基于组织战略，对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。本质是需要在多企业管理中，确定总部的职责与角色。
那么为什么要做集团管控呢？
集团难道不做集团管控吗？诚然，随着相关或非相关多元化业务的扩张，组织从单一企业发展为多企业，其管理幅度与管理难度显著提升。如何发挥组织资源的整合性与业务发展的协同性，成为集团管理亟需解决的重要难题。故此，集团管控是集团发挥整体协同优势，调配组织资源，推动战略实现，提升企业竞争力的需要。
同时也是统一认知，承接战略布局的需要。当企业进入多业务或多企业阶段时，往往面临寻找第二增长曲线的难题。往往在这个阶段下，企业管理层思想林立，对未来发展各执一词，难以形成统一认知。但我们常说共识比方向重要，路径比思路重要，确定集团对下属业务管控策略的过程，也就是在不断形成共识，印证集团战略重点与战略布局的过程。战略决定组织，而组织影响战略。
那么如何做集团管控？首先我们看看管控模式的分类。
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针对不同业务单元的定位、关系与协同效应等，总部的管控策略有所不同。根据主流的划分模式，分为财务管控型、战略管控型与操作管控型三类。
财务管控型是指集团主要通过财务手段，关注财务指标来实现对下属公司的管理控制。往往通过投资形成产权关系，集团总部仅作为投资决策中心，既不干涉其具体的经营运作，也不会对其战略方向进行限定，是一种分权管控模式。主要根据下属子公司业务的发展状况，优化投资业务组合，选择增持股份或适时退出，以追求公司价值最大化。
战略管控型是指集团作为战略决策和投资决策中心，通过财务控制、战略控制、人力资源控制等职能，对下属公司的战略活动施加影响，使子公司的业务活动服务于集团战略，以实现企业整体业务的协同发展，支撑组织战略意图的实现。战略管控型是介于集权与分权之间的一种管控模式，基本不参与子公司具体的日常经营活动。
操作管控型是指集团总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化。通过总部业务管理部门直接对下属公司的日常经营活动进行管理，包括战略、组织管理、运营管理、预算、资金、人力资源、技术研发等。操作管控深入业务，是对企业整体的经营行为、业务布局、资源利用等进行集中管理与控制，是一种集权的管控模式。
操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。实践中还可以结合企业实际需要，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略管控型”和“战略+操作管控型”，前者偏重于分权而后者偏重于集权。
而不同的管控模式，总部在战略、投资、计划预算、人力资源、财务、企业文化、品牌、市场经营等维度的权责界面也不相同。总部和业务单元的部门设置、关键职能也会有明显差异。那么如何确定呢？
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1、明确管控层级（中小型企业不予考虑）
首先需要回答集团管控的组织层级，即设置几级的管控组织。管控的组织等级是什么意思？如图所示集团A下属有直接管理的企业B，还有平台企业，而平台企业下面还有子企业，平台的子企业下面还有子企业。按照治理结构来说是四级组织，那么在管控关系上是不是也设计四级？如果是四级的话，那么一级、二级、三级组织的权限分别是什么？那么多层级，职责、定位、关系能切割清楚吗？
国资委在管理央企的时候，尽量要求其集团管控关系保持在三级以内：不管你治理结构下是几级组织，管控的组织层级顶多三级。而国企建立三级管控体系的关键是，进行要素管理的确定。要素分为决策类与监督类，决策类管理要素由集团公司或子公司来决策；而监管类管理要素由子公司或其下属企业自主决策并受上一级主管部门的监管备案。由此我们也可以借鉴国资委的管理方法，将管控关系控制到1-3级这个范畴区间。
2、选择管控模式
如何选择不同的管控模式？管控模式的本质还是在于总部权限的分界，而权限代表着是否直接相关、是否直接参与，故此建议按照3个主要因素进行判断：
战略追求：集团在此业务单元的战略追求是以财务收益还是产业地位为主要目的；若以财务收益为主，即不关心此业务单元的经营模式与业务选择，则适用于财务管控；若是结合集团战略布局，追求此业务发展的产业/行业地位的需求，则适用于战略管控或操作管控。
业务成熟度：在确定集团的战略追求后，就需要考虑此子公司或业务单元的成熟度如何？业务本身的成熟度会影响到集团对此的管控程度与管理深度。若下属公司的业务发展相对成熟完备，那么集团放权的空间就大一些，宜采用战略管控模式；如果下属公司业务本身不成熟或不完备，如处于创业期，业务不确定性较大，商业模式还没有被市场验证等等，那么整体就需要借助于集团资源，统一布局，实现市场的快速突破，则宜采用操作型管控模式。那么如何判断业务的成熟度？主要结合业务实际，从其战略选择、商业模式、经营团队、组织规模等来识别判断。
企业群关联度和依赖度：在考虑业务成熟度时，同时要结合下属公司业务与集团其他业务的关联度，及对集团资源的依赖度情况，综合确定管控模式。一般与集团非相关多元化的业务，对集团共享能力与资源的依赖度较低，采用财务管控模式；而相关多元化的业务，可与集团共享部分资源与功能，对集团有一定的依赖性，则宜采用战略或运营管控模式。
其他：除以上3个主要维度之外，还需要结合企业实际，考虑产业定位、行业特点、公司特定时期的现实问题与历史使命等因素，分层分类地选择财务管控型、战略管控型、操作管控型模式中的某一种或某几种组合，进行功能的合理分配和权责的合理分配。
3、设计管控链条
管控模式确定后，则进一步明确组织的管控链条。
首先根据企业自身业务的管理重点与管理模式，确定一级管控条线。一般从战略管理、投资管理、融资管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、IT管理等主要职能着手，设计一级管控链条，然后明确不同一级管控职能下的重要事项。
不同企业基于不同的管理基础，其在各业务上的管理颗粒度、集分权程度也是不相同的。可能都是战略管控型模式，但单企业的管理水平高的，在各个条线的管控上更偏向分权；单企业管理水平较低的，集权的表现更显著。
故此，不同的管控事项在不同的组织上要有不同的管控深度。一般可以从四种不断的深度来表示：一抓到底、抓两头/控关键、抓两头/放中间、重收益/要结果。
当我们把所有的事项按照实际情况进行管控深度的调整后，就可以形成一张整体管控关系框架表，下一步就可以不断细化不同模块的权责关系了。
4、划分管控界面
明确了不同职能重要事项下的管理深度后，接下来就需要细化不同模块的权责关系，明确对应的责任主体和职责权限。
权责关系可划分为以下4大类：
（1）决策权：即决策者对相关内容或活动拥有的选择、驾驭、支配的权力。决策一旦作出，下属必须服从，执行决策方案。其中包括决定、批准、裁决、否决等。
（2）审核权：即审核人对相关内容是否客观无误、是否合适、是否符合现状等进行核查的权利，不具有决策权。其中包括审查、核对、审议、会签等。
（3）建议权：即建议人有对相关内容或活动提出合理化建议的权利。其中包括提议、提案、推荐等。
（4）知情权：即知悉、获取相关内容与信息的自由与权利。其中包括备案、通报、查询、参会等。
集团总部和下属企业结合战略定位、管理现状、资源能力与管控模式等，综合确定各自在战略管理、投资管理、融资管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管等主要职能上的权责关系。做到权责划分清晰、授权合理，同权同责，明确权限配置，提高决策运营效率。
1997年美的开展了事业部的组织改革，“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的16字分权方针是其高效运转的成功经验。总部与关键领导掌握关键权力，统筹协调组织的资源，对企业的经营活动进行总体把控，推动组织战略的布局与实施；同时有程序、有步骤的放权，将与业务经营活动相关的权力下放到各业务经营单位；至于授权给什么人，拥有什么权力，操作范围如何，流程是什么样的，都要做到有章可循；同时辅以过程透明，风险可控的约束制衡机制，防止权力过度集中，又要杜绝放权后权力的滥用和失控。
5、搭建管控机制
在管控界面清晰合理后，就需要搭建相应的管控机制，做好过程管理，风险防控。
如可通过年度总结、半年述职、季度述职、月度经济运行分析、周监控等议事机制，做好相关管控。
● 集团总部年度工作总结：主要探讨总部年度工作总结和明年的工作计划；
6、完善制度流程
最后通过企业组织-权责-流程三位一体的管理体系，来支撑集团管控意图的有效实施。通过完善总部管理制度、经营管控制度、战略管控制度、财务管控制度、人力资源管控制度、审计监察管控制度等主要内容，构建完整的制度管理体系，支撑集团管控意图的贯彻与落实。
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